用共創模式，創造企業績效

現代企業常常為了應付日新月異的趨勢，以及層出不窮的日常管理問題而疲於奔命，為了強化公司員工解決問題的能力，「創新」已經成為現代企業的新顯學，其目的不見得是要創造新的商業模式或商機，而是希望藉由有效的創新學習工具，提升同仁的系統性思考能力，以啓動企業內部全面性問題解決的能量引擎。

服務品質與創新- 鼎泰豐案例

美國有線電視新聞網（CNN）在2014年1月中旬列舉了十件台灣無人能及的事，其中一件就是小籠包，「儘管小籠包的發源地是上海，不過台灣卻在全世界小籠包界擁有一席之地，」CNN評論。把這一顆顆細皮嫩肉的小籠包推上國際舞台，讓小籠包成為台灣代名詞的，就是現在還稱自己是「小吃店」的鼎泰豐。

巨量資料時代，帶來創新的商業模式

過去，也有數據分析，這與進入大數據時代有什麼不同？許多人都有相似的問題。可是，你該看看這些統計數據，現在每一秒鐘新發送的電子郵件多達二九○萬封，每分鐘YouTube用戶上傳的影片長達一○○小時，這告訴我們一件事：九二％的數據，其實是在這兩年所創建的。也就是說，每秒鐘過去，等待被挖掘、被分析的數據正排山倒海的出現，如果用以往的工具，可能要花上好幾年，才找得到可用的數據，「可是現在不一樣了，你要更有效率的用軟體與工具，整合、挖掘與探索更多有利的數據。」

系統性創新方法學習網: 匯豐汽車-創意發想與專案管理

系統性創新方法學習網: 匯豐汽車-創意發想與專案管理: 由於課前的訪談，了解客戶過去幾年已經上過很多的創新思考的課程，例如:心智圖法、KJ法、腦力激盪、左右腦思考等創意相關的課程，但公司總覺得比較難與工作上做連結，因此希望此次課程在工作上真的有成效，能夠轉化成實務，並直接用於工作上的產出，因此這門課程對我而言當然也是高難度的挑戰，所幸...

系統性創新方法學習網: 你創新冒險的「免死金牌」在哪？

系統性創新方法學習網: 你創新冒險的「免死金牌」在哪？:     EMBA雜誌登過一篇「給員工冒險的免死金牌」文章，內容是說當前星巴克執行長唐諾(Jim Donald)，出任展留連鎖飯店(Extended Stay America)執行長時，他感受到全公司瀰漫著恐懼的氣氛。許多員工剛經歷公司被併購而驚魂未定，所以他們盡量避免開銷，例如為...

你創新冒險的「免死金牌」在哪？

    EMBA雜誌登過一篇「給員工冒險的免死金牌」文章，內容是說當前星巴克執行長唐諾(Jim Donald)，出任展留連鎖飯店(Extended Stay America)執行長時，他感受到全公司瀰漫著恐懼的氣氛。許多員工剛經歷公司被併購而驚魂未定，所以他們盡量避免開銷，例如為飯店進行修繕，或是為了安撫住客而提供免費住宿的決定。 唐諾觀察：「他們什麼事也不敢做，只等著主管下命令。」因此，唐諾的因應做法是，給員工一張安全網：他發給全公司九千名員工每人一張「免死金牌」，並告訴他們，當他們為公司做了冒險的決定時，只要交出這張金牌，公司就一句話也不過問。

    成長與創新來自大膽的點子，和經過精心計算所下的賭注。然而，華爾街日報報導，大環境長期存在的高失業率，以及多次目睹公司為降低成本所進行的一波波裁員，導致許多員工非常害怕冒險。於是，很多企業都在努力激發員工的冒險精神。有些公司就像展留飯店一樣，賦予員工犯錯的權利，而有些企業則不再強調獲利，或是開始讚揚失敗所產生的價值。

    展留飯店從去年夏天開始，陸續收到了唐諾所發出的免死金牌，這說明員工害怕冒險的心態正在逐漸消散。一位加州分店的經理向唐諾坦承，她偷偷到鄰近競爭飯店的大廳，從對方的名片收集缸裡偷了二十張名片，希望藉此找到新的客戶。另一位紐澤西分店的經理，則在聽聞某電影製作公司計畫在紐澤西拍片後，打電話給這家製作公司自我推銷。結果為飯店帶來了二十五萬美元的生意。

    管理顧問阿胥肯納(Ron Ashkenas)表示，有些企業沒有察覺到自己告知員工的訊息，其實是互相矛盾的，既要員工創新，同時又要他們謹慎，結果導致員工不知所措。許多公司雖然口頭鼓勵員工要有實驗精神，但是當實驗沒有產生立竿見影的效果時，就驟然斷定員工的失敗。正因為如此，許多高階主管才會覺得鼓勵員工創新似乎沒有什麼效果。

    也有很多時候，員工不敢冒險是他們揣摩上意的結果。一家公司的領導人表示，假如高階主管過於強調公司所面臨的財務壓力，有可能會抹殺員工的士氣，並壓抑他們的創造力。因此，他往往會把主管拉到一旁，對他們說，「錢的事我們來操心就好，不要讓整個公司都憂心忡忡。」

    為了鼓勵員工積極採取行動，企業甚至必須提倡失敗的價值。Inome資訊公司的執行長賈恩(Naveen Jain)說，他鼓勵員工盡量「快速失敗」，因為這樣才能迅速捨棄行不通的點子。賈恩所創立的網路公司在1990年代幾乎破產。他表示，「我的人生是由一連串的失敗所組成，要嘗試新的事物又不想失敗，是不可能的事。」
                                                                                 <Sources: AIM俐鉅公司內部分享文章>

東京威力科創-問題分析與解決

5/26東京威力科創-問題分析與解決，下課後。聽到人資的同仁說，今天的滿意度超高的，這是過去上課沒有的經驗，尤其是對行政部門的同仁。聽完後，其實心裡還滿開心的，接下來的行動學習才是挑戰，大家加油喔。

蒂特精密科技-問題分析與解決

5/23 蒂特精密科技的"問題分析與解決"課程，圓滿結束了，非常謝謝客戶的肯定，也謝謝學員們熱情地投入，課後還被學員追問，是否有相關的創新課程可以上，而這堂課程是我今年最熱血的一堂課，在我講師的歲月裡，肯定會留下一定難忘的回憶。

台灣凸版-創新與改善工具技巧實務

剛結束台南(5/22)創新與改善工具技巧實務課程，準備回台北，也謝謝學員的熱情參與，最感動的是廠長全程參與，課程結束後，有些學員還給予滿分均肯定，六月份還有兩個梯次的訓練，我們再一起加油喔。

<與企業的緣分>

因去年上課的緣分，今年公司希望我協助他們專案輔導，因此我規劃四個月的輔導，而今天(5/12)專案輔導的宣示大會，總經理也親自蒞臨，未來更希望公司能成為亞洲最佳燃料電池發電解決方案提供者，大家一起加油喔。

敦南科技-專案管理實戰營

兩天(5/7, 5/9)的"專案管理實戰"課程開始了，此課程的最大目的為，學習有效運用專案管理的觀念方法及技術工具，大幅提高專案管理人員在管理工作上的執行效率，進而確保專案的順利完成。在實務的方法與技巧很多是台積電的作法與這幾年來在專案輔導的經驗，而學員也直呼真的是幫助很大，哈哈，謝謝您們。

宏正自動科技-提升服務品質之問題分析與解決

4/23 上課的主題為"提升服務品質之問題分析與解決"，內容大致上為說明，解決問題的四個思考層、解決問題的四大核心要件、問題分析與解決的方法與技巧與提升服務品質的正確態度與觀念等，由於這一次的授課還有行動學習，所以同仁都說學到的比上課還多。

晶元光電-持續改善專案輔導

今年上半年花了一些時間在"晶元光電-持續改善專案輔導"上，這樣子的專案輔導對我而言是成長最多的，每每看到主辦單位的用心與同仁的認真投入，真的是一件高興的事，相信您們一定會成功的，加油喔。

保誠人壽-系統思考

4/23 的課程"系統思考" 成功圓滿結束了，在此感謝客戶與夥伴的支持，希望第二梯次，還能有機會協助大家。另外在晚上收信時，發覺有單位邀請我當任"新服務人才培訓-暑期國際研習"的講師，自己有其有幸能夠當任此課程的講師，除了可以協助這些年輕學子，自己又可以成長，真是一件非常棒的事情。

匯豐汽車-創意發想與專案管理

由於課前的訪談，了解客戶過去幾年已經上過很多的創新思考的課程，例如:心智圖法、KJ法、腦力激盪、左右腦思考等創意相關的課程，但公司總覺得比較難與工作上做連結，因此希望此次課程在工作上真的有成效，能夠轉化成實務，並直接用於工作上的產出，因此這門課程對我而言當然也是高難度的挑戰，所幸最後學員給予高度的肯定，課程結束後，還被學員要求拍張大合照，心中真是無限的感恩。

湖南長沙利潔公司-系統性創新

六天的"系統性創新工作坊"終於結束了，雖然只有六天，卻花一個半月完成，因為每次上2天課程，然後回去每組都有作業，然後過一段時間再上2天課，我想最辛苦的是這一群主管，其實創新的過程是辛苦了，但是結果是豐碩的，也謝謝各位主管，期待未來有機會再相聚，謝謝您們。

探秘寶潔公司的創新秘密

       眾所周知，寶潔公司非常善於創新。但是，本世紀初，寶潔公司只有15%的創新實現了收入與利潤目標。為了提高創新成功率，寶潔公司著手建立合理的組織結構，讓創新系統化。為此，寶潔公司建立了“新增長工廠”，其中包括大型新業務創建團隊、專項小組以及創業指導專家，協助團隊快速完成新產品和商業模式原型及測試。創新團隊遵循詳細的業務開發手冊，並採用專門的專案與組合管理工具。公司還將曾經相互獨立的創新和戰略評估合二為一。10年之後，寶潔的創新成功率上升至50%。根據預測，寶潔公司2014年和2015年的創新項目收入快速成長，相當於在沒有顯著增加投入的情況下，產出增加6倍。對於希望建立“新增長工廠”模式的企業領導人來說，寶潔公司的經驗提供了六點啟示值得我們台灣企業來學習：

1.密切協調“新增長工廠”與核心業務:
企業領導者有時會認為，實現新的增長與增強核心業務是兩項截然不同的工作。寶潔的經驗表明，事實恰恰相反。首先，實現新的增長取決於企業是否擁有穩健的核心業務。其次，要實現新的增長，企業需要具備各種能力，而企業的核心業務能夠提供這方面的支援。第三，企業用來管理核心業務的某些工具，尤其是跟蹤專案進度的工具，也適用於管理新增長專案。最後，“新增長工廠”秉持的快速學習之道常常能夠啟發企業完善現有產品。

2.提高創新組合意識
寶潔建立各式各樣的創新組合，從維持性創新到顛覆性創新等，並明確告知內部與外部的利益相關者。它運用一套總體規劃工具，使創新節奏與總體業務需求保持一致。它還有效利用組合優化工具，説明管理人員確定和篩除缺乏發展前景的專案，培育可能產生最大收益的項目。

3.從小到大，穩步成長
通過分階段投資，公司能夠在正式確定創新的組織架構前，在初期階段及早快速修正，還可以快速地展開試驗。階段性方法還有另外一個重要目的：它隨時提醒人們，“新增長工廠”並不是一劑速效藥，既不會讓公司下個季度的業績突飛猛進，也無法馬上使某項不好的核心業務轉危為安。

4.創造衡量新業務的工具
眾所周知，無論是預期中的市場，還是初期形成的市場，都很難分析。目前，寶潔公司開展了“交易學習試驗”，由各個團隊採取“小規模生產，小規模銷售”的辦法，瞭解消費者的購買意願。

5.讓合適的人做合適的事
過去大多數創新團隊主要由員工通過兼職方式展開工作。但是，展開顛覆性創新和維持性創新，要求團隊成員心無旁騖。“新增長團隊”必須小而靈活，而且還要有經驗豐富的資深成員。

6.鼓勵相互交流與學習
成功的創新離不開組織內外充分的跨界交流。寶潔公司的“聯繫與發展”計畫就是其中一環，通過跨專業領域交流，獲得新的視角。過去幾年，寶潔公司還與Google互換20幾名員工，調整了“聯繫與發展”計畫的目標，與政府實驗室、大學、中小企業、協會以及創投公司等建立了更多的聯繫。寶潔還開始從外部引進高水準的人才。

寶潔公司的經驗得知，個人的創造力可能無法預測和控制，而團隊的創造力則是可控的。就算下一個創新產品的研發未必一帆風順，但“新增長工廠”的創新之道肯定會推動更多創新產品成功上市，不論公司變得多麼龐大，這種創新流程方法都會為公司的收入持續增長並創造無盡的競爭力。

心態-創新的隱藏問題

去年(2013年)有機會協助廣東省的一家上市公司執行”創新專案”輔導，在輔導的過程中，漸漸地發現同仁心態上的問題，例如: 同仁的積極度弱，有說才會動；同仁只會丟問題，並期待別人直接給答案，自己不去思考或尋找答案；常常顧問提出一些建議或方向，同仁還沒有試，就直接說不行；沒有追根究柢的精神，常常遇到問題就退縮了，就說這沒辦法，就是這樣子..等等，這時也讓我們發現”心態(Mindset)”是阻礙公司創新中最大的殺手。

其實我第一次對Mindset有很強的體悟是過去在台積電工作時，那一年筆者所屬的品質單位大力在推行Mindset Change，而甚麼是”心態”呢? 簡單的說就是指對事物發展的反應和理解表現出不同的思想狀態與觀點，它是「一組心裡的想法」(A set of mind) ，因而簡稱為 Mindset 這個詞彙，有人會將心態稱之為「態度」、「思維」或者「價值觀」，其實都是彼此相關而且可以互補的用詞。

記得幾年前大塊文化初版了一本書，書名叫做"心態致勝” (Mindset: The New Psychology of Success)，本書作者 Dweck 教授，目前任職於史丹佛大學心理學系，在書籍的內容中，作者認為心態，就像是一組解釋世界萬物的框架，幫助我們認知周遭所發生的各種事物，當然也不是所有的事物都能夠被改變，也不是所有可以被改變的事物都應該改變，但是我們應該在充分瞭解之後，再自行判斷是否要做出改變。

你對自己採取什麼樣看法，會深深影響你的人生目標與生活或工作形式
作者Dweck 教授發現「能力」的意義並非只有一種，而是有兩種：其一是定型的能力，需要時時向人證明；另一種是成長的能力，是可以改變的能力，可以透過學習來開發與改變，因此「你對自己採取什麼樣看法，會深深影響你的人生目標與生活或工作形式」。在定型心態者的世界裡，失敗是指你表現得不好、成績不理想、遭到他人拒絕、丟掉你的工作等等負面的挫折。而在成長心態者的世界中，失敗則是指你沒有成長，不極力爭取自己重視的事物，也就是沒有充分發揮自身的潛力。

成長心態是以改變的信念為基礎
「改變的信念」說來簡單，但是要面對自己不熟悉的掙扎、挑戰、批評與挫折是一件困難的事情。每個人都擁有自己的「舒適圈」，在這個圈圈裡我們每天習慣著與同樣的朋友聊天、吃著差異不多的食物，做著那些我們最熟悉的事情。現在，為了改變自己，我們反而要去做那些從前不習慣或者我們覺得困難的事情，但是唯有勇於踏出自己的舒適圈，放棄定型已久的固有心態，才能夠改變與成長，最重要的讓自己讓有自信更有目標。

當然對於想改變的你，需要的是一份真正明確的計畫，想清楚它的內容，然後擬出一份具體的計畫，包含何時開始行動？在哪裡？怎麼做？在腦海裡清楚地勾勒出每個細節。這些具體的計畫必須列出你在何時、何地以及如何去完成某件事，便於你照表操課，當然也就提高了成功的機率。

改變心態，就能改變你的世界
成功，固然是自於你的能力，但是更重要的關鍵因素就是你的心態，因此改變心態，就能改變你的世界。對公司而言，如果每家公司的同仁，都能時時刻刻了解企業的處境，在推動創新的過程中，都能適度的調整心態，哪麼公司的創新成功機率一定是非常高的。對個人而言，無論你現在的年紀多大，想像看看，如果在往後的日子裡，都必須與一成不變的自己一直生活下去，是件多麼無趣又令人害怕的事情，哪麼就適時地改變心態吧!

創新有時是免費的

今年(2014年)開春後即前往湖南的一家化工公司進行創新專案的培訓與輔導，在與集團的執行長對談的過程中，執行長有特別未來將把企業打造成一家創新型的軟實力企業，聽完之後心有戚戚焉的感覺。

其實打造軟實力的企業中，有一項是提升智力資本，簡單的說智力資本是人的一種綜合能力，一種能夠創造價值或效用的能力，也是智力和知識相互融合而帶來效益的資本。在智力資本的三個組成要素中，人力資本是企業的核心資本，組織資本是組織內部資本，而社會資本是組織外部資本。例如兩家公司人數都一樣，但是經過幾年之後，就會產生兩家公司的競爭能力不一樣，當然這之中的因素有很多，其中重要要的是專利、組織的結構..等等，另外還有一個指標就是資產占市值的比例。在打造軟實力的企業中，最重要的是引進人才、活用人才與人才的培訓，而在人才中培訓中，方法要學到位、工具要正確使用以及需要學習解決問題的新思維。

由於個人這幾年都專注在創新思維、創新方法與創新管理的培訓與輔導，所以有時常聽到一個聲音就是創新是需要付上非常貴的費用，其實有時這個想法不一定是對的，因為創新有時是免費的，例如創新有時會學習跨界學習，而這些跨界學習都是免費的，跨界學習需要專注與思維的學習、從不同的思維來解決問題只是很多人都沒有善用此跨界學習的方法以加速企業的創新。筆者在此舉幾個過去跨界學習非常成功的例子。

跨界創新例子1: 1912年福特看到屠宰場，想出第一條批量生產流水線生產方式

亨利•福特是在世界汽車史上佔有重要地位的先驅者。他採用了適合於大規模批量生產的流水線生產方式，使福特汽車公司成為世界上第一大汽車公司而這個靈感是在1912年福特在一個偶然之間看到的現象給了他靈感。有一天，他走在路上，路過一個屠宰場，看到牛送進來以後先用電電擊，然後放血，將牛吊起來，然後用鋸開膛剖腹，最後分割，這個過程是分別由不同的人來完成的。福特心想，我可以將這種具有連貫性、又有工作效率的流水作業的方式運用到我的汽車製造上。這樣產品的因素、技術的因素、製造程序控制的因素都加起來以後，一個汽車不就完成了嗎？　　在福特想法的支持下，在公司同仁的幫助下，１９１３年春，世界上第一條汽車流水裝配線在福特的工廠裡誕生了，大規模流水裝配線帶來工是生產方式上的革命，福特公司連創世界汽車工業時代的生產紀錄：１９２０年２月７日，一分鐘生產一輛汽車，１９２５年１０月３０日，１０秒鐘生產一輛汽車，這樣的速度讓同行為之震驚，讓世界為之震驚。而這種以流水裝配線的生產方法，為後來汽車工業的發展樹立了楷模，掀起了世界範圍內具有歷史進步性的“大量生產”的產業革命

跨界創新例子2: 1958年豐田汽車的豐田喜一郎到美國的超市看到捕貨的機制，想出及時生產(Just-In-Time)

豐田汽車公司的創辦人是豐田喜一郎(Sakichi Toyoda)，其父親豐田佐吉原是一名農村木匠。。豐田佐吉是一位卓越的發明家，他的理念是持續改善與自動化。自動化是在生產過程置入防止錯誤發生的措施，這包含人員作業及機器設置所可能引起的錯誤。因此，持續改善與自動化也就成為豐田生產方式的最基本理論。豐田喜一郎對任何問題都喜歡收集細微的事實與證據，去解決遇到的困難，而不是憑直覺。這種“親自動手做”的做事方式，也演變成為豐田非常重要的經營理念——現地現物。他到美國參觀時，發現超級市場在顧客買東西的同時，也對貨架進行補貨，他這個觀察發現運用於生產現場，從而創造出了豐田的及時生產(Just-In-Time)。豐田汽車數十年來所有的經營者及組織內的所有作業人員，一直遵循此一經營理念，建立了一套完整的思考模式與管理架構。

亨利.福特說，我沒有發明一件新東西，我只是把幾世紀以來別人努力的發現，組合到一輛汽車裡頭，又如法國社會學家Gabriel Tarde說過，「從社會角度而言，一切事物不是發明就是模仿」，只是在創新的跨界學習中，如果每個人能夠提升觀察力與聯想力，那創新真的是免費的。

創新機會的搜尋與辨認

想出新點子出來時，要評估是否符合20大趨勢(如下)的走向，才有機會成為成功
的商業生意。

1. 人口結構的改變
2. 個人主義達到一個新階段
3. 健康事業
4. 女權高漲
5. 文化多元化
6. 交通運輸的新形態
7. 數位的生活型態
8. 仿生學-向大自然學習
9. 無所不在的情報消息
10. 科技的聚合
11. 全球化2.0
12. 以知識為基礎的經濟
13. 商業的生態系統
14. 工作世界的改變
15. 新的消費型態
16. 能源與資源的改變
17. 氣候變遷與環境的衝擊
18. 城市化
19. 新的政治世界秩序
20. 國際安全的威脅不斷增加

建立高績效的團隊

建構一個高績效的團隊，要有明確的目標和找到共同理念的夥伴一起努力！過程中必須懂得分辨哪些人是助力、哪些人是需要訓練、哪些人必須讓他退出！唯有一致的目標，並透過學習、方法和執行力，最短的時間將可以快速建立一個高績效的團隊。

提高解題力--培養相似性的直覺力

提升創新力有個很簡單的方法就是增加對事物或現象的相似性敏感度，人的認知發展總是從不熟悉到熟悉，對新事物的認識，可以用舊事物做參照。要對新事物進行有效的認識，首先得有對「相似性」敏感的直覺，透過訓練一般人也能迅速提升解決問題的能力。以下是對人類很重要的一個產品發明過程故事。

一個星期天，法國著名醫生雷內克瓦帶著女兒到公園玩，女兒要求爸爸跟他蹺蹺板，他答應了，玩了一會兒，醫生覺得有點累，就將半邊臉貼在蹺蹺板的一端，假裝睡著了，女兒見父親的樣子，覺得十分開心。

突然，醫生聽到一聲清脆的響聲，睜眼一看，原來是女兒用小木棒在敲蹺蹺板的另一端。這一現象，立即使醫生聯想到自己在醫療中遇到的一個問題：當醫生聽診，採用的方式是將耳朵直接貼在患者有病的部位，既不方便也不科學。醫生想：既然敲蹺蹺板的一端，另一端就能清晰聽到。那麼，是不是也可以通過某樣東西，使病人身體某個部位的聲響讓醫生能夠清楚地聽見呢？

雷內克瓦用硬紙捲了一個長喇叭筒，大的一端靠在病人胸口，小的一端塞在自己的耳朵裡，結果聽到的心音十分清楚。世界上的第一個「聽診器」就這樣產生了。後來，他又用木料代替了硬紙做成了單耳式的木製聽診器，後人又在此基礎上研製了現代廣泛應用的雙耳聽診器。這就是很典型透過相似性的直覺力創新一個新產品的案例。「行萬里路、讀萬卷書」您就能見多識廣，自然就提高您的解題力！

提高邏輯思考有方法

提高“邏輯思考能力”的方法，最常用的大概就是以下三種——“多元思考法”、“邏輯思考法”、“創造性思考法”。

　　一、以多元思考法提高思考能力

　　所謂“多元思考法”，就是每件事情不要期待只有一種答案，而應多方面思考，創造複數的解決可能性。習慣多元思考法的人，不論面對任何問題都能從不同角度與觀點分析，則即使再大的難題，也能找出解決辦法。

　　那么，該如何培養多元思考能力?以下是三個不錯的辦法。

　　1.提醒自己不可變成“被煮熟的青蛙”

　　有個童話故事，主角是一只青蛙。這只青蛙不小心掉進火爐上的鍋子中，因為水溫20度，青蛙覺得很舒服。但慢慢的水溫提高，30度、40度漸漸升上去。然而，因為水溫變化緩慢，雖然覺得愈來愈熱，已經習慣了的青蛙卻懶得跳出來。結果，這只青蛙最後被煮熟了。我們的工作與生活，其實也有類似狀況。一旦適應了，即使環境惡化，也會認為“只要忍一忍就好”。久而久之感覺麻痹，等到問題嚴重到不可收拾的程度，就已回天乏術。

　　所以，工作出現警訊時，你必須嚴格提醒自己，絕對不可變成“被煮熟的青蛙”。

　　2.從不同立場進行思考

　　一般人其實都有相當固定的思考模式。但事情一固定，就會顧此失彼，失去多元創意的彈性。想要鍛煉多元思考能力的，拋棄過去習慣、換個角度重新思考，是最根本步驟。

　　3.養成邊寫邊思考的習慣

　　有好想法、好點子時隨時記錄下來，也是培養多元思考能力的有效方法。只在腦袋中想像，思考容易偏差、窄化。寫下來則可讓自己更容易掌握整體圖象，發現缺點與不足之處。

　　二.提高邏輯思考能力

　　所謂“思考論理能力”，簡單講就是面對問題時不可一相情願地埋頭苦幹。至於具體的論理思考訓練法，則有三種——“由宏觀到微觀”、“MECE”、“邏輯樹狀圖”。

　　三.提高創造思考能力

　　點子不多、思考能力不強的人在企業界很容易被淘汰。如何提升自己的創造與思考能力呢?以下是三種不錯的做法。

　　1.經常腦力激蕩
　　2.點子一出來，就加以整理
　　3.進行“重點化”與“分類”
                                              (Sources: 整理網站資料)

邏輯思考力

　「只要用背誦的方式得到解答，就不是思考，」他認為，從既有的知識庫尋找答案，不叫做思考力；當你不具備某項知識，但能夠從既有的知識中不斷去連結，最後得到答案才算數。　「過去在美國攻讀博士，老師上課像是在看邏輯推理小說，你永遠猜不出老師下一步要教什麼，」管康彥形容。只用灌輸式、填鴨式的教學法，學生永遠沒有思考力。先提供一個狀況，讓學生嘗試回答問題，一步步引導學生思考，自然就能培養思考力。換句話說，邏輯思考力要能夠抽絲剝繭，一層一層引導出解決方法，而不是用現有的方法解決問題。因此培養邏輯思考力，首先必須具備廣博的基礎知識，腦中沒有灌入足夠的知識前，是很難做到邏輯思考的。

　善於思考的大前研一在《思考的技術》一書中就開宗明義的說：「這是一個思考力決定成就的時代。」思考力為什麼這麼重要？不注重思考會導致什麼結果？　大前研一提及，自己過去就曾經因為沒有深刻了解到邏輯思考力的重要性而吃過悶虧。
　他在麻省理工學院（MIT）參加博士學位考試時，答案全對卻意外沒通過考試。教授告訴他原因說：「你的數字完全正確，但對於思考的過程，卻沒有明確的交代，這對一個工程師來說，是非常危險的。」他驚覺，日本考試考的是套上方程式後答案正不正確；美國考試則是測驗學生有沒有能力從零開始導出方程式。徹底領悟後，他便不厭其煩的進行各種實驗，最後成為班上第1個拿到博士學位的人。在MIT學會的邏輯思考，讓他一輩子受用，甚至考進了全球知名的麥肯錫顧問公司。
　
   大前研一指出，當世界經濟急劇變化，用先前的經濟原則來應對是完全不管用的，因此，企業人更需要的是邏輯思考的能力。「世界越是動盪，越需要經理人具有創新思維的能力，不可能再用過去幾10年的經驗來判斷，而這個解決問題的能力，依靠的就是邏輯思考」管康彥強調。他進一步解釋，動盪的定義指的是，環境會隨著時間快速變動，變動到甚至連遊戲規則都可以更改，遊戲規則更改代表過去的經驗已不適用，必須一切歸零重新來過。
「所有的管理，都是常識加上邏輯能力，」一名好主管除了具備廣博的知識、豐富的閱歷，還能運用邏輯思考的能力，在堆積如山的資料中，看到全新的問題，而不是套用過往的經驗解決問題。同時必須擁有跨越時空思考的能力，擺脫過去成功經驗的迷思，回歸問題的根本點思考未來。　
　
   台灣年輕人可以說是「解題能力一流」，卻缺乏提出問題的思考力。反觀西方，由於比較早進入「提出問題」的階段，年輕人也比較容易發揮創意，提出新的構想。舉例來說，要求工程師解決一個MP3聲音品質、零件開關的問題，以台灣目前的生產技術，絕對難不倒他們，然而一旦要求工程師「構想」一個全新的MP3產品，他們常常會當場「傻掉」。
又譬如無線滑鼠的發明，最早一定是由某個善於思考的工程師先提出問題。「筆記型電腦已經有無線，為何我們做簡報時，滑鼠老是還要接一條線？」之後，老闆才會說「那麼請你去研究一個無線滑鼠吧！」產品的觀念便由此而生。　因此從思考力的角度來看，許多台灣企業從OEM、ODM要提升到品牌的層次，往往找不到人才，這就是問題所在。唯有不斷運用邏輯思考問題、找問題的人，才能不斷提出新構想。(sources: 整理網站資料)

辨識創新機會點

2005年以《藍海策略》揚名全球的英士（INSEAD）國際商學院教授金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne），在書中對企業如何進行價值創新，提出了4個明確的思考方向：

1.哪些產業內習以為常的因素應予消除？許多產業內存在已久的因素往往被視為理所當然，但實際上顧客在意的價值已經改變，導致它們的價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。

2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？強迫自己正視產品與服務是否設計過度，只為了超越並擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能，顧客可能根本用不到，反而還造成成本增加。

3.哪些因素應提升到遠超過產業標準？找出產業中是否有哪些盲點，是顧客必須忍受不便去將就的，企業必須想辦法解決。

4.哪些未提供的因素應該被創造出來？透過這個問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎，創造新的需求，並改變產業的定價策略。 兩人強調，前兩個問題協助企業體認該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響，只顧著為改善而改善；後兩個問題則是協助思考如何提升顧客價值與創造新需求。四者並行思考，就能按部就班去發掘創新可行議題：如何重建顧客價值並跨足其他產業？如何提供顧客全新體驗？如何保持成本結構低廉？ 以此出發，經理人可以具體思考自家產品與服務的各種創新機會。

AIM系統性創新方法(D5 Model) + 行動學習

<感動與信心>

今天(1/10) 聽到總經理的感言，心中無比的感動，當然也更加有信心，此次的"AIM系統性創新方法-D5 Model + 行動學習"，圓滿成功。

以下是總經理今天在創新專案上的感言: 

過去我一直學得創新是不能學習的，但是今天我看到大家在創新專案的表現，這一次AIM的訓練非常成功，我只想說非常謝謝AIM的系統性創新方法，我今天親眼看到創新真的是可以學習的，之後我想把這套創新方法，變成每個人的核心職能。

創新三要素價值、創意和落實

原文引用自:自由時報/財經新聞/2012.03.09

〔中央社〕宏碁集團創辦人施振榮表示，創新應具備價值、創意和落實三要素；廣達集團董事長林百里認為，創新要掌握技術、使用者習慣和商業模式這三大要素的變化。

2012「第七屆龍騰微笑競賽」啟動暨創業創新論壇下午在台大霖澤館舉辦，宏碁集團創辦人施振榮和廣達董事長林百里應邀出席暢談創業與創新，分別簡單扼要地點出上述看法。

施振榮表示，創新不是要全新的，創新不是只指新的東西，創新有三個要素：要能創造價值、要有創意、同時要能落實執行。

他說，創新應該要用價值引導，價值引導創意的方向，創意要考慮可行性，還要能夠執行落實；無法落實，價值無法體現。

施振榮指出，創新也是要保持新的價值，是一個永續不斷經營的過程。

林百里鼓勵學子多跨學院和跨領域學習，不是光靠技術或商業模式就可以創業，需要結合各種複雜的因素，要從多領域去觀察東西。

他指出，技術(technology)、使用者習慣(user behavior)和商業模式(business model)這三大TBB要素，對於掌握創新變化很重要，有志於創新的學子，可以開始分別從這三要素中掌握創意導向和變化趨勢。

林百里認為，價值是由使用者決定，有了價值(value)，使用者會支付價格(price)，有了價格，就有機會產生利潤(profit)；有志創業的學子，先從TBB掌握創新變化，進而掌握VPP。

他認為，企業要有核心文化和自信，微軟不是從IBM產生出來，Google不是從Microsoft出來，Facebook也不是從Google出來的，都是從校園開始產生茁壯，學生不要怕失敗，才有成功機會。

施振榮進一步回應林百里的TBB概念，他指出技術可帶出價值，但常面臨供過於求的挑戰，使用者習慣也需要思考供需之間的關係，能夠掌握使用者跨領域的習慣，就能建立較高門檻的創新價值。

從商業模式角度來看，施振榮指出創新就牽涉到更為複雜的生態體系，也會更具有競爭力，創造更多的產業價值。他認為台積電改變了原有半導體產業的生態環境，造就了如高通(Qualcomm)和聯發科等無晶圓廠IC設計公司的產業價值。