2012年7月30日 星期一

台灣人在服務創新+社會企業的人文典範 - 台灣農夫公司

今天(7/30)在南投曰月潭的台灣農夫公司,進行輔導參訪,一同在台灣農夫的王總的熱情招待之下,讓我們體會到人與土地的感動與台灣人在服務創新+社會企業的人文典範。也分享品嘗過在雲品飯店一客NT$1500 的美人心(生態環保+身體環保的超有機)、只有美國喝的到的幸福飲、還有還有百年難得的日月潭純正紅茶。下圖是老師與顧問師和台灣農夫總經理合影。

創意的心法與工法

創新要以寬廣的面向來看待。創新一定是先談方向,再來談創新機會。公司目前的問題是學了許多的創新工具,但是遇到問題,仍然不知使用何種工具來解決問題,因此工具不缺,缺的是遇到甚麼問題,使用甚麼方法,這是需要實務的經驗,或是需要有經驗的創新教練來引導。而且也不能因為boss太忙,或者公司不認為創新重要,自己就不做創新,我們要從自己出發,做自己創意的主人,你的未來就是要創新。創新是沒有標準答案,因此剛開始的時候有點慌慌,因此我們需要培養自己的判斷力。最後公司推動創新的部門,既不是HR部門,也不是品保部門,應該增加創新部門來推動公司的創新,這樣的成功機會才會高。
                                                                               

2012年7月29日 星期日

商業模式創新比產品創新或服務創新重要

商業模式創新比產品創新或服務創新重要,而商業模式創新顧名思義就是尋找賺錢的方法,大家透過9宮格的方式來演練商業模式,而其中有一組更因為透過這種討論的方式,激盪有新事業機會的火花,讓整個工作坊達到另一個高潮。

2012年7月26日 星期四

創新想法(Ideas)與概念(Concept)的差異

創新想法(Ideas)與概念(Concept)的差異:

1.Concept 是 好幾個 Ideas 更上層的概括概念。一個好的 Concept 可以衍生出更多好的 ideas.
Ex:說明例: 有人策畫婚禮的主題是: "甜蜜橘,幸福黃"(這是Concept), 要求賓客在身上一定要有橘色及黃色,橘色代表甜蜜,黃色代表幸福。參加婚禮的賓客,有男士帶了一條橘黃相間的領帶。有女士穿了一雙黃色的鞋子,脖子上別一條橘色的絲巾。這兩者都算是在"甜蜜橘,幸福黃"下的兩個 idea.
2.在創新的流程中,往往是先針對所看到的問題,提出一些 ideas, 然後,從這些ideas衍生出一個不錯的 concept,再由此不錯的 concept 衍生出一些好的產品/服務的實際運作的點子,予以發展與實踐。
3.基本 idea 及concept 兩者是上、下層的關係,在思考的過程,有時是ideas先出來,由所產生的ideas 發展出有價值的 concept, 有時會先有抽象的concept,再依此發展出相關的產品或服務的ideas。 但就創新流程而言,會把 Ideas approval 放在 Concept aproval 之前。
4."創新沒有標準答案,只有原則",還是要看公司實際狀況,來看待Stage-Gate創新流程的每一步,以及idea & concept在創新流程中所代表的意涵。

有哪些創新工具是可以把這些ideas組合成concept ?
個人所知的思考工具如下:
1. Chunk up: 把零散的想法,往上提出上一層的概念。
    如: 青菜、蘿蔔、冬瓜、蕃茄→蔬菜
          橘子、鳳梨、香瓜、火龍果→ 水果
2. 專業成員腦力激盪或即興討論: 找一群對主題熟悉,具產出概念思考能力專業成員,以腦力激盪法或即興一來一往討論方式,一起從Ideas 激盪出好的概念。

最後,好的概念產出,重點不在方法,在人,所以找到適合的人來產出好的概念是比較有效的方法。

2012年7月14日 星期六

“代工製造”應正名為“研製服務”

施振榮 25 日出席論壇活動時,特別提出一項"正名活動",希望外界與媒體應將"代工製造"正名為"研製服務"。他指出,"代工製造"長期以來已在社會上形成低附加價值的印象,這會誤導整個社會的價值觀及產業發展的策略,甚至認為"代工製造"相對在產業發展上已不重要。
施振榮強調說,目前台灣 ODM 廠商提供的製造服務,已遠遠超過製造本身,因此傳統的"代工製造"乙詞已不足以用來形容廠商所提供的服務,台灣 ODM 廠商在製造之外,更已進一步提供研發服務、全球運籌服務,甚至售後維修服務,大幅提升其附加價值,因此我建議應正名為"研製服務"。
而要提升台灣的競爭力,施振榮也建議,策略上應該打造台灣成為全球研發製造服務中心。他表示,敎育部應該將科技大學定位為培育世界級"學士黑手"的搖籃,藉由培育人才,確保台灣在精密製造領域的優勢,且 ODM 廠商也要持續強化研發創新及運籌服務的全球佈局。
而且未來在"製造經濟"將轉型朝"服務經濟"發展的大趨勢下,施振榮並指出,服務將會是提升附加價值所在,我們更要以服務創新來創造價值,同時也要打造台灣成為「全球華人優質生活服務的創新中心」,在台灣實驗建立典範,再進一步透過「整案輸出」至海外市場,進而影響全球華人的生活。
在此同時,發展策略也要確立以服務業國際化做為未來台灣經濟發展的新主軸,以提升台灣的整體競爭力。

2012年7月13日 星期五

創新,不是歪打誤撞-從「方法」談起

一般講的創新,可以分為兩大類,分別為「創新戰略」與「創新戰術」。企業都是由策略來決定方向;而創新戰術也就是快速贏的方法,此方法稱之為創新解碼(Gennovation)。創新解碼共有五大階段15步驟,每個步驟有相對應的創新方法。創新不就是要跳脫思考(Think out of box)嗎?為什麼又要給它步驟呢?其實這個問題是滿糾結的!台灣或是大陸的企業大都是從製造業起家,製造業的思維都是希望依循步驟與工具,不然他們不知如何創新。因此使用正確的創新方法加上正確的團隊,就會產生對的解決方案。


15個步驟啟動創新流程
因不同產業、不同產品,企業有各式組合的企業基因。透過創新解碼五大階段15個步驟有次序地解開企業創新基因密碼、優化企業創新基因。
創新專案: 如何設計出一支符合銀髮族簡單需求的手機
階段一、定義創新機會
此階段的重點是要找出創新的機會點或有興趣的主題,我們一開始鎖定的機會點是銀髮族使
用手機,訪談的重點包含:有使用手機嗎?手機的優點與缺點是什麼?使用手機的目的?如
何與人溝通?與人溝通的經驗?以及常與誰用手機聯繫等。最後選出一個創新主題為如何設
計出一隻符合銀髮族使用簡單的需求手機。
階段二、分析創新機會
本組鎖定銀髮族為60至70歲之間,這個族群的需求包含畫面的資料要清楚、輸入要簡單、接聽電話要清楚、功能要簡化,與安全感的需求等。接著我們需要了解未來的手機趨勢與目前在手機產業中有哪些專利,然後從這些專利地圖中選擇優先次序,同時避開己註冊的專利。
階段三、開發創新概念
使用概念樹、情境創新法,與創新工具TRIZ手法來開發創新概念,需要使用圖像來呈現這些創新概念,然後介紹你的概念給同組其他的人,接著進行概念分類,把相似的概念放在同一類,本組整理出5種概念手機,分別為液晶顯示手錶的手機、皮帶式手機、拐杖手機、超大型銀幕符合銀髮族操作的身體照護手機與夾克手機。接著使用Pugh矩陣來進行概念篩選,最後選出一個概念,就是夾克手機(請參考下方的圖像化設計概念)。
階段四、設計創新方案
本組使用簡單的材料來設計夾克手機,然後以圖像化來設計使用者的體驗流程,分別為:
1. 阿公要出遊,早起做準備,這時手機夾克掛在衣架上面。
2. 阿公開門忘記穿夾克,這時夾克的LED燈發亮,並發出警報聲音提醒。
3. 阿公剛出門就接到來電,這時夾克的LED燈會亮,聲音從夾克的領子發出,由於LED燈是亮藍色,所以阿公知道是兒子打來的。
4. 阿公出門沒多久,就覺得身體不適,馬上透過夾克的手機銀幕找醫生的照片然後打給醫生。
5. 由於阿公的夾克有量血壓、量體溫與心跳的功能,因此醫生透過雲端系統,得知阿公身體狀況的資訊。
6. 最後醫生回報狀況給阿公,並告訴他說,身體沒有問題,應該是要出門遊玩,心情太緊張所致。
階段五、啟動創新方案
此階段包含訂定識別專案利益相關人分析、組織中的權力和對專案的影響力分析、擬定提高
支持度的行動計畫。接著記錄創新過程,故本組將進行內部發表會,將此創新專案分享其他
同仁。





2012年7月12日 星期四

創新價值服務團的交流研討會

2012年7月12日AIM俐鉅創新管理顧問公司,受邀參加創新價值服務團的交流研討會,主要的目的是要協助台灣廠商提升創新轉型的認知度與行動能量,提供產業全方位創新診斷與輔導服務,協助我國企業致力於創造高附加價值產品與服務。

2012年7月5日 星期四

如何突破殺價式的創新?

【經濟日報╱社論】
台積電董事長張忠謀最近演講時指出,知識經濟時代真正值錢的並不是知識,而是創新。事實上,這幾年我國產業面臨許多挑戰,尤其產業結構調整一直不如人意,有志之士莫不憂心忡忡,紛紛提出革新之道。但這些建言方向各異,人言人殊,唯一有共識的意見就是產業應該積極進行創新,就如張董事長所言。不過,知易行難,大家都知道要創新,但如何創新?在哪一方面作創新?恐怕才是更值得關心的議題。
 基本上,大部分台灣製造業因為資源局限及技術競爭地位考量,一開始就選擇了「快老二策略」,亦即快速追隨領導者的方向與腳步,因而在市場上占有一席之地。不過,隨著市場的成熟,產品差異化的機會相對變低,規模、效率逐漸成為競爭的關鍵。
 同時,全球低價化趨勢對規模的競爭也有推波助瀾的效果,低價產品推出成為一股狂潮橫掃全球市場,也進一步壓縮企業獲利空間,微利化就此成為企業的夢魘。如何改變這種殺價式的創新,的確是現階段台灣產業轉型的關鍵課題。
我們認為,想要有效強化台灣產業的體質並提升核心能耐,以創造價值來扭轉過去降低成本的思維,需有以下新的作為:
首先,應鼓勵企業強化應用面及商業模式等提升顧客知覺利益的創新。事實上,國際大廠在市場成熟化下,亦面臨模組化創新難以創造競爭優勢的窘境,試圖另闢蹊徑透過開拓新興市場、應用、服務架構以重新塑造新的競爭優勢,我應急起直追。
 就政府角色而言,在不景氣企業紛紛降低研發投資之時,應加大研發鼓勵的力道。同時,應該把應用或商業模式的創新提升至技術和產品創新相同的位階。 換句話說,政府不僅應鼓勵企業開發新技術與新產品,同時也應引導企業針對市場需求,延伸發展新的應用與商業模式,讓原本屬於單點的漸進式技術與產品創新,經由應用與商業模式的連結,擴大影響層面和價值,形成系統性的創新。如此一來,台灣廠商數十年來累積的技術與產品創新能耐可望經由「應用」及「市場化」的加值,創造新的顧客知覺利益。

其次,應活絡台灣產業網絡成員的合作與互動,提升價值創造能耐。未來產業將走向數位聚合的時代,除了橫跨多個事業領域的超大型廠商有能耐從事整合型的創新外,其他中小型業者勢必需要透過跨組織合作的模式協助客戶或協同創新,以匯集資源從事創新。

尤其產業經過海嘯衝擊重整,預期將有許多新型中小企業出現,政府可扮演降低跨組織合作交易成本的第3方角色,經由政策介入及引導,促使中小型企業透過網絡的互動與合作,進行互補性資源與能耐的重組與發揮,以提升產業的總體創新能耐。

最後,因應開放性創新時代,應建構創新資源有效率流動與連結的產業發展情境。隨著技術標準化與成熟化,創新典範已由大型實驗室主導的封閉式創新,轉變為經由購買、授權、共同研發等多元化模式從事開放式創新。在此典範中,商業模式決定了廠商應當從外界取得哪些創新資源,以及廠商的哪些內部資源應當提供到市場上,由更能發揮其價值的對象進行創新與運用。

平實而言,台灣企業的創新能耐難與國際級大型企業相提並論,創新投入面臨弱化之虞。不過,從開放性創新角度來看,仍有機會藉由建構創新資源有效率流動與連結的發展,來吸引並尋求互補性的外界資源,以進行符合產業未來發展的商業模式需求的創新。

2012年7月1日 星期日

張忠謀談創新/不能只像髮廊搶客

自由時報 – 2012年6月30日
〔自由時報記者簡明葳/台北報導〕台積電董事長張忠謀昨應工商協進會之邀,以「學而優則創」為題發表演講,他感嘆:「我們政府不需要太多博士,太多反而不好,需要的是多些常識。」在談到產業趨勢與台灣未來發展時,他則表示,宏達電還有一條艱困的路要走,鴻海跟夏普的合作則是高招。
張忠謀表示,就產業競爭力與技術、規模來看,鴻海和夏普的合作是高招,但在後續合作上也要對方肯配合;聯發科與晨星的合作也不錯。至於hTC(宏達電),還有「一條很艱困的路要走」;其他面板產業的未來則很難預測,因為論規模跟實力都不太夠。

張忠謀也說,十幾年前大家開始談知識經濟,但知識不能幫你賺錢,要懂得轉知識為經濟,就要了解「創新才是唯一值錢的事」,在創業的過程,一樣要比創新、創造力。
他還表示,現在網路上提供龐大資料庫,不要完全吸收,會變成垃圾,要懂得把資料庫轉為資訊,並洞察資訊,將它內部化,變成自己的內涵,不強求記憶而是徹底了解,就會自然吸收

台積電董事長張忠謀經營事業有成,靠的就是追求創新,且不斷追求新知。他昨(29)日舉他住在松德路時期常去的一家髮廊為例,探討什麼是創新。
他說,有天幫他洗頭的打工小妹,很高興對他說,她準備在同一條街的附近開店,希望張忠謀能去捧場。張忠謀問她:「你開店有什麼新點子啊?」這位洗頭小妹立刻回答說:「由於我以後不是打工,我會用更好的服務,當然價格也比在這邊還便宜。」
 張忠謀心頭一頓,直覺那是什麼新點子,還不就是殺價競爭。因此張忠謀昨天以此例說明,創新的價值在於改變,而不是跟隨。張忠謀以較晚跨入晶圓代工產業的大陸中芯為例,他也很想了解對方到底有什麼新點子。他陸陸續續從報章雜誌,看到決策者接受訪問的內容,發現對方的新點子其實跟這家髮廊的洗頭小妹一樣,採低價競爭,成功機會不大。
 他認為,創新是十分之一的天才加上十分之九的努力及流汗得來,因此即使目前他已把台積電經營的非常成功,自己仍積極鼓勵創新及自我充實。例如,他最近廣讀中國及美國等歷史,當他與國外客戶交談時,有助融入他們的生活,拉近與客戶的情感。
 張忠謀昨天非常自豪的說:「現在,我不只認識前20大客戶的執行長,他們的老婆和子女我都見過。」而且現在他還是樂於拜訪客戶,因為除了業務,更可豐富他的生活。

追蹤者