5個步驟 決定創新成敗

本新聞來自翻爆APP 創新往往知易行難，但並非你無法創新，只是沒搞懂創新。太多人專注於「如何創新」，卻忽略了最大的關鍵─創新的流程。 一味的要求創新結果，但政策上卻十足守舊，缺乏守護創新的系統與流程，反而扼殺創新的成果。 不願創新百視達破產 其實百視達曾有過一次逆轉命運的機會。在百視達破產的10年前，奈飛的CEO曾拜會百視達，建議將百視達店面零售與奈飛網路及郵件配送模式整合成單一作業系統。結果呢？奈飛高層說：「他們笑著把我們趕出辦公室。」 顯然，百視達沒有把創新視為必要策略。為此，他們付出了慘痛代價。 1993年，電腦技術持續發展，使得主機系統價格暴跌，IBM也曾歷經危及生命的市場轉變，幾乎在一夜之間，蒸發掉70億美元收入。但接下來的10年，IBM的CEO路易斯．郭士納帶領公司歷經一番痛苦的組織再造，由硬體製造商轉型為服務公司，成功浴火重生。 但創新必然會存在風險，你永遠不知道你的競爭對手在做什麼？市場將有什麼大改變？這時，你會思考，創新的重點應放在哪方面？ 多樣創新才能持續成功 蘭登提出了突破性創新、漸進式創新、新事業創新和新商業創新4種模式。而由近代汽車市場版塊不斷洗牌，你會知道：如果公司只專注於一種創新，將無法持續成功。 20世紀初，福特最早期的汽車工程毫無疑問是創新的。福特擁有全世界第1條垂直整合組裝生產線，這是創新的生產流程；勞工薪資是當時標準薪資的2倍；就連選擇黑色噴漆也是一種經濟型創新。因為比起最初使用的棕色，黑色覆蓋性更佳也較便宜。種種的創新使他站領市場龍頭地位。 但市場的老大隨時換人當，當20年代客戶開始要求汽車的舒適性與款式，福特以成本驅動的成功模式已不符需求了。這時，通用汽車不只複製還發展自有創新，大幅追趕上福特。 然而現在，市場的領導者又換成了豐田與本田。豐田的成功，便是善用上述4種不同類型的創新，拓展新市場。 如何從事創新？首先，你必須釐清創意與創新。創意往往是隨機發生的，創意蒐集更不是創新管理；要提升每個人提出的創意品質，必須建構更具備目標導向的流程。 隱性要素是成功關鍵 創新的目標在於創造競爭優勢，但這也是競爭對手正在做的事，所以真正需要的知識，往往是隱藏而需相當研究技能才能挖掘到。 正如ebay、雅虎、谷歌、臉書、亞馬遜的存在，是因為有一個網際網路的新技術，這是顯性知識；而他們瀏覽大規模的社會發展趨勢，滿足過去未曾被滿足的需求，這些需求對使用者而言很具意義，而這就是隱性知識。 每一個創新設計必須挖掘出隱性要素，這是創新投入的成功關鍵。因此，ebay取代了現場擺攤出售的商業模式；雅虎和谷歌重新定義了人們獲取訊息的模式；臉書是一種新社群；亞馬遜則引領每一種可想像的產品配銷模式。 那麼，應由誰來參與創新呢？在創新流程中，有3個重要角色，為公司發展出創新文化。創造力天才啟動創新關鍵問題，創新領導人定義策略目標與發展途徑，而創新輔佐者則提供支援，讓創新流程蓬勃發展。 人人都是創新天才 但創新天才並非萬中選一的奇才，公司每個人都應視為具備潛力的創造力天才。豐田汽車就開發了一個獨特環境，歡迎員工們提出想法。因此，包含組裝線上的工作同仁，平均每年貢獻超過100個想法，為公司和客戶創造龐大的價值。 此外，外部人士的觀點將有助從不同角度看問題。星巴克是在霍華德．舒爾茨接管公司後，才打造成全球性飲料業的領導者；美國西南航空也非航空從業人員成立的，而是一位律師和一位理解航空界但無法理解客戶需求的包機服務業者創建，開啟了「廉價航空」的全新商業模式，還引領全球不少航空公司開始效仿。 過去，許多公司將創新流程當成戒備森嚴的區域，但現在，越來越多公司已轉變想法，採取開放式的創新，公開的從外部，包含客戶、供應商、合作夥伴等每個人身上取得新想法，並開放創新流程，這會大幅提高新想法的流動性與品質。 因此當寶僑首席執行長艾倫．雷富禮在2002年堅持寶僑50%的新產品理念，必須來自外部人士後，他出名了。這和寶僑過去不信任外界觀點的作法大相逕庭。 蘋果App商店改寫手機史 蘋果App商店的開放式創新作法，藉由接近完全開放的平台，讓個人跟公司都可為蘋果商品開發應用程式，更是改寫了手機發展史。 從2008年7月開業以來，到2010年10月短短27個月間，蘋果App商店已有30萬個應用程式上架，並累計了70億次的下載量。 蘋果便是藉由開放的發展環境，利用了全世界的創造力，為iPhone創造驚人的動量。

無法跨越的流程創新

據著名的歐洲工商管理學院（INSEAD）調查，86%的企業採用低風險漸進類型的創新，而企業30%的利潤來源於此。剩下的14%採取激進式創新類型，其利潤達到60%。大部分失敗的創新是因為何種原因？企業僅僅依靠對現存產品和服務過於平凡進行延伸，很難做到創新成功，流程創新會在企業創新中起到很大作用，説明企業主重新考慮運作模式，實現創新成功。
據著名的歐洲工商管理學院（INSEAD）調查，86%的企業採用低風險漸進類型的創新，而企業30%的利潤來源於此。剩下的14%採取激進式創新類型，其利潤達到60%。從1980年到2001年二十年間，在財富排行榜前100名的名單中，只有26%的企業依舊保持存在。換句話說，維持企業100%安全的做法是最危險的。正如著名作家以及創新專家希金斯（James M. Higgins）所言，“要麼創新，要麼滅亡”。《www.fastcompany.com》日前發表文章《拓展你的創新視野》（Expand Your Innovation Horizons）指出，太多的企業強調創新的低風險性，目標只是單純地擴大現存的商業範圍。大部分創新失敗的原因也非常明瞭：模式化、缺乏想像、枯燥乏味，事實上並沒有滿足任何真正的需求。大部分所謂的創新，實質上並非是真正意義上的創新，那種對現存產品和服務過於平凡的延伸方式並沒有得到挑剔的、時間寶貴的客戶們的認可。
文章認為問題出在大多數企業把創新的大部分努力投在了第一種類型的創新上，這種創新的特點就是低風險、只是以單純擴大現存的商業範圍為目標。
有一些公司超越了水準創新的第一種類型，他們開發了新的產品和服務，以在現存的市場中創造新產品為目標，這被稱為第二種類型的創新。這種類似于一鳴驚人式的創新無疑是比較困難的，但對於有足夠的智慧、勇於嘗試並且堅持不懈的企業來講，也會有所回報。
第三種創新類型，通過全新商業模式和高科技的運用，以推翻現存市場為目標。這是一個全新的領域，在那裡傳統行業被重塑，新興科學和科技被採用，來重新應對似乎並不存在的需求。因為很少有企業擁有如此這般的想像力和勇氣來採取這樣大膽的舉措，因此差不多是這樣一種狀況，別人如果只說你“荒謬”都基本上算是表揚你了。而這也正是財源滾滾而來的原因所在。
文章最後還向有意創新的企業提出了兩點建議：1、企業在維持低風險的漸進式創新方向的同時，必須思考如何進行激烈性的第三種創新；2、企業需要更多地集中在流程創新上，重新思考市場和企業運作的現狀，以及將來怎麼做才能向顧客提供更多的價值。換句話說，企業需要更少地考慮新產品，更多地考慮如何通過新的業務或者新的業務模式來供應產品。(資料來源：世界經理人網)

三星電子的創新公式

1969年1月三星電子工業成立（在1984年2月更名為三星電子）。創始人是李秉喆，現任社長兼CEO是崔志成。四十年後的今天，三星電子已茁壯成長為全球最大的手機製造商（從2011年起）、最大的電視機製造商（從2006年起）、最大的LCD平板（連續八年）、全球第二大的半導體晶片製造商。同時，三星電子在全球的平板電腦市場也佔據重要的席位。2011年，三星電子的銷售收入為1,489億美元，利潤120.6億美元，員工總數22萬。
他們的成功秘訣是什麼？
1993年，三星電子確定了新的公司願景：“創新即一切”（Innovation is everything），公司鼓勵員工“除了配偶和孩子不變，一切都有變。”“你不能預測未來並等待，你必須創造未來。”三星電子前總裁尹鍾龍曾經說過：“沒有變化我們不能生存。在這個世界上能存活的不是那些最強壯的，而是那些最能適應的。”  1997年，受到亞洲金融風暴衝擊的三星公司出售了旗下100個非核心的業務，更加重視設計並成倍增加年度市場行銷預算。為了將自己建設成為世界上最佳的公司，三星電子同時在六個方面持續創新:

(1)產品創新：三星電子的成功依賴於持續提供時髦創新的、出人意料地愉悅消費者的產品。三星電子的價值創新中心設在位於韓國水原市的一幢五層樓的建築裡。其頂層有42個宿舍房間，每個房間有二張床。只有受邀者才能進入這幢建築物。研發人員在這個創新中心，每週7天，每天24小時晝夜不分地開展創意生成、創意實驗、創意轉化。當然公司也借重Goldfire創新管理系統(AIM俐鉅創新管理顧問公司有代理此產品)，並站在巨人的肩膀上從事創新，對於許多產品研發團隊而言，只有解決問題才能回家。2012年3季度，三星電子的Galaxy S III手機銷量超過蘋果的iPhone，市場份額從2011年三季度的22.7%突飛猛進至2012年3季度的32%。

(2) 技術創新：作為一家快速發展的公司，三星電子持續開發關鍵技術，培養核心的技術人才，對研發的高效投資，使得三星電子在強手如林的市場上鶴立雞群。三星對設計的投入取得了豐碩的成果，自2006年以來，三星電子在國際權威設計競賽中共榮獲210個獎項，在設計領域得到較高的評價。三星在2009年IDEA上獲得8個獎項，成為獲得最多殊榮的企業。

(3)行銷創新：吸引全球客戶的競賽既是一場馬拉松也是百米衝刺。在與客戶接觸的各個層面採用新的方法，三星公司持續建設品牌，推動銷售。在2012年倫敦奧運會期間，三星公司極盡行銷之能，贊助奧運會、特別是火炬接力賽，在倫敦的公交車身上做廣告使得1400多萬市民接觸瞭解其品牌和產品，Galaxy SIII手機和Galaxy Note 在網上和現場與奧運會的開幕式完美結合。2012年在全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand的品牌排行榜上，三星公司的品牌價值比2011年飆升了40%，達到了創紀錄的328億美元。

(4)成本創新：多年來，三星電子堅持應用精益和六西格瑪方法論，提高品質、降低成本、縮短交貨期，在控制成本的同時獎勵創新。

(5)全球管理創新：全球成功需要在關鍵市場有健全強大的網路、對當地市場有深刻透徹的瞭解。有能力在機會呈現的時候當機立斷、占儘先機。三星電子一直發展高度當地化的產品戰略，以滿足各地市場獨特的需求，同時縮短和加快決策的過程。三星電子有七個研發、設計中心，在韓國國內只有一個，各中心設計師不斷探索和嘗試符合當地文化、生活方式和產業趨勢的設計。

(6)組織文化創新：作為一家充滿活力的、反應敏捷的公司，三星電子的管理層致力於創建一種工作氛圍：積極主動溝通，積極提出問題，人人從成功和失敗中吸取養分。每年選派200名年輕有為的經理，在接受12周強化語言培訓後派到有關國家工作一年；最初的六個月，這些經理的任務就是學習當地語言、瞭解當地的文化、建立人際關係。接下來的六個月時間裡，這些經理獨立完成一個項目；聘請並精心培養數百名非韓國籍的MBA學生。

發展中國家裡，那些正在快速成長，躋身行業巨頭的企業，都可以從三星電子的成功公式裡借鑒、學習。 (文章來源：福布斯中文網)

設計思考創新體驗

近年來風靡史丹佛、哈佛、MIT商學院，在美國掀起創業與企業改造風潮的"設計思考"課程，究竟哪裡神奇?從講求創意的Apple、IDEO、Frog，到傳統產業如GE、P&G、3M等都開始把設計思考流程納入經營策略。因此(3/29)授課的主題為-創新思維與設計思考創新方法，就是學習一套快速且有效的設計思考創新方法-創新解碼，以提升較高的專案創新成功率、縮短創新週期時間、 改善創新團隊運作效益、更好的預測創新成果、更好的持續不斷創新成果、建立長期競爭優勢與創造更好，並透過體驗式工作坊的學習方式，讓各位學員做中學習設計思考創新方法的原理與原則，進而提高學員的創新力。