2011年12月26日 星期一

創意與紀律哪一個重要?

創意不是胡思亂想的想像力,而是有紀律的實現公司利益價值的作法。創意如果沒辦法被管理,下一次你就不知道這個創意要怎樣讓它再出現,當然,創意有分小創意與大創意,如果是大創意,像Apple的iTunes音樂平台那樣的東西,你就要想怎樣實現這個生態,所以這個創意最後要轉化到產品或應用,沒有機制化管理是不可能辦到的。

2011年12月21日 星期三

創新手法-TRIZ

     台積電張忠謀董事長曾經說過 : 日新月異就是創新,「Innovate」是「make changes」,「Do something in a new way.」,接著又說 : [不論是員工或是主管,只要沒有創新就算失職,因為做到創新只能算是盡到責任。] 所以目前各行各業無不把創新當作公司的核心競爭力,也都覺得創新非常重要,但是一方面又覺得創新是某些人的專利,創新是不能學習的,創新是很難複製的。所幸目前有非常多的創新工具,可以來解問此一問題, 而TRIZ手法就是其中一種非常有系統化、科學化的方法。
     Theory of inventive probIem solving發明問題的解決理論簡稱TRIZ(俄文的第一個字母簡寫)。TRIZ儼然是蘇聯及東歐科學家發明創造的秘密武器,在TRIZ專家的眼中裡,創造不僅是一項精確的科學,而且是一種系統結構,即使沒有創意的人,也可以應用 TRIZ從事發明創造。TRIZ是解決問題的一種方法,其針對問題點的所在加以分析,並找出矛盾,再將矛盾分為物理矛盾與技術矛盾,進而採取不同的解決方式。
     台積電公司於2004年將此工具引進公司內部,並於2005舉行第一次的研討會,並獲得主管高度的重視,為了在公司內部推廣,也培訓了幾位內部講師。TRIZ的手法更結合公司內部的持續改善活動,在每年的優良案例中,均看到此手法的運用持續的增溫而且也都有不錯的成效。

2011年12月16日 星期五

開放式創新的七項原則

開放式創新可以幫助企業廣泛地吸收創意、加速創新,哪些原則可以使你的開放式創新行動更具效率呢?
  2011年年初,美國《Fast Company》評出2010年度世界最具創新力公司50強,深圳企業華為、比亞迪赫然在列,這是前20名中僅有的兩家中國企業。縱觀30年來中國公司的成長軌跡,在各種不確定性之外,創新能力是一大批非壟斷企業得以迅速發展的核心競爭力。無論是技術、體制還是運營層面,缺乏創新的公司,在不成熟的中國市場被淘汰的概率是很高的。
  從全球範圍來看,在過去10年裡,為了更廣泛地吸收創意、加速創新,更好地掌握顧客需求、把握市場機會,“開放式創新”應運而生,IBM、寶潔等公司為開展“開放式創新”提供了典範。根據對這些企業的觀察,我們發現了使“開放式創新”更具效率的七項原則。
  1.從領導做起:最優秀的CEO都會形成一種領導力理念,這種理念既全面又與公司的戰略需要直接相關。2000年,寶潔CEO雷富禮建立了“聯繫與發展”(Connect + Develop)的開放式合作戰略,審慎地推行與外部創新者甚至部分競爭者之間的資訊共用和專案聯合開發。寶潔的高級管理層都積極投身到這個專案中。
  2.與顧客合作:開放式合作的標誌之一,是它提供了將顧客的意見融入新產品開發的辦法。1988年樂高的專利權到期後,這家丹麥玩具製造商允許顧客從樂高的網站下載軟體來製造自己喜歡的玩具,還舉辦了最佳設計競賽。如今,世界各地的樂高迷們利用樂高網站提供的虛擬工具來設計個性化的3D玩具,並線上購買這些玩具,還可以互相交流、共用設計創意。
  3.互信和開放式溝通的文化:開放原始程式碼軟體的成功離不開高度的互信,至少是大家齊心協力消除了不信任感。比如,當IBM進入開放原始程式碼世界以後, IBM通過論壇、維客和其他網路,使研發者能夠較早地與更大範圍的人取得聯繫。公司有成百上千的項目,可以讓公司以外的顧客、競爭者以及其他有興趣的設計者參與進來。每個專案都充分利用規模龐大的開放資訊團隊的智力成果,以分散和攤薄軟體產品的開發成本。
  4.持續改進催生創新:隨著20世紀80年代流行的品質運動的衰落,當時採取的某些品質提升措施進展較慢,使得一些追求立竿見影的管理者開始嘲諷持續改進,認為它只是迫於線性管理的產物,見效緩慢,官僚主義。而開放式合作賦予持續改進一個新的特性,那就是可以催生創新,正如寶潔的雷富禮所說的,“將一個新想法轉變為收入和利潤”。
  5.融入公司業務的各個方面:開放式合作依賴於社交聯繫體系,以及智力財富在公司員工和外部合作者之間的快速共用。這就要對哪些想法可以採納而哪些不能採納當機立斷,作出即時決策,更意味著要將公司的開放式合作融入到業務的方方面面。
  6.培養溝通技能:在開放原始程式碼環境下,有效性就意味著影響力。想要積極投身開放式合作的工程師必須逐漸打造自己的公信力,而回答媒體提問或者消除軟體漏洞都是可行的途徑。他們還必須開發友好的個性化介面來處理即時、直接的回饋資訊。寶潔也很注重培訓員工的溝通技能,公司制定了40多條準則,內容涉及工作流程、談判、聯盟管理等。寶潔在培訓中還對員工與合作夥伴相處過程中可能遇到的問題開展了情景表演或情景錄影,並對員工的表現予以評論。
  7.及時評價與獎賞:開放式合作團隊中都是精英,要給他們提供回饋和獎賞就必須跨越公司界限,這就給薪酬激勵的有效性和傳統的員工評價機制帶來了新問題。這種開放原始程式碼價值觀和公司薪酬激勵之間的緊張情況時刻都在IBM上演,主要集中在個性化激勵和上級評價等方面。相對于傳統的軟體發展模式,在開放原始程式碼環境下,企業應當更多地從長期的角度來考慮人力資源管理。

2011年12月15日 星期四

創新者應有的思維

管理大師彼得杜拉克曾說:「21世紀是創新的世紀,如果企業不走向創新,那麼將無法與本世紀競爭。」故創新對企業來說具有其重要性。

創新的過程五類關鍵人物
    在組織創新的過程經驗中﹐有時一人可擔任多個角色﹐但也可能分由不同的人擔任不同的角色。以下分別說明這五類關鍵人物的特徵與活動內涵﹕
一、創新的發起人
    在創新的活動中﹐創意的產生是首要的驅動源頭。企業組織中需要有一些具有科學家或創新型工程師特質的人物﹐擅長于創新思維﹐對於科學與技術的發展趨勢有深入觀察﹐經常能有洞察新機﹐提出大量超乎尋常之外的新構想與創意。在著名的蘋果的智慧型手機及3M開發自黏性貼紙的個案中,我們都可以看到這樣的關鍵人物。
二、創新宣導人
    他是一位對於企業創新活動有高度興趣的高階經營主管﹐具有能將創新概念實現的企圖心與行動力。企業的創新宣導者能經常在組織內宣揚有關創新的理念﹐宣導重視創新的企業文化﹐能夠支持進行中的創新與創業活動﹐並勇於承擔創新失敗的風險。這樣的人物﹐通常不會參與創新活動的具體事務﹐但他是驅動組織內創新活動的關鍵人物﹐並對創新團隊的激勵與資源支持﹐起了關鍵性的作用。知名高科技公司領導人如蘋果的賈伯斯、台積的張忠模、微軟的比爾蓋茲等,都是扮演這樣的角色。
三、專案負責人
    他是創新專案的經理人與創新團隊的負責人﹐具備良好的組織、企劃、協調、激勵、控制的領導與管理能力﹐也扮演創新過程中問題與困難解決者的角色。這樣的人物需要能凝聚創業團隊的共識與信心﹐適時做出關鍵的決策﹐提供有關的資訊與取得必要的資源﹐並對於組織內外部環境變化具有敏銳的觀察與掌控能力。專案領導者有時也不一定需要是技術的專家﹐但他必須對於創新項目的成敗負起責任。
四、技術資訊擔當人
    具有高度的技術專業能力與圓融的外部人際關係﹐通過多方面的管道來源(雜誌、研討會、學會社團、人際網路…)﹐經常能擁有許多第一手的技術發展與產品市場的資訊。他在創新團隊中扮演資訊傳播與內外部溝通協調的角色﹐能夠促使新產品創新活動不至於與變動的外部環境與市場需求脫節﹐因此也是創新過程中不可或缺的重要角色。
五、創新守護人
    是一位關心並樂於協助創新團隊的公司高層主管﹐雖然他不是直接參與或指導創新活動的進行﹐但卻經常協助創新團隊取得資源或排除阻礙﹐並在企業高層決策中公開或不公開的給予創新活動的支持。創新守護者類似一種組織中不正式的顧問角色﹐因此較容易突破正式組織對於創新活動的局限。由於創新過程經常充滿了挫折與組織內的權力沖折﹐因此這位創新團隊在企業高層中的守護者﹐往往就能發揮起死回生的關鍵作用。
    由上述五種人物的特徵描述,可知他們大概都是企業內技術資歷較深、影響力較大、經驗較豐富的經理人。由於創新是一種充滿風險與挑戰的團隊活動,除了團隊成員需要形成共識與全力以赴,企業內部資深經理人對於創新活動的關切與支持,其實是許多重大創新個案成功的主要原因。創新成功雖然有許多機遇與因緣,但成敗一線之間,這些人物卻能發揮臨門一腳與起死回生的關鍵作用。因此資深經理人責任重大,他們雖不直接參與創新活動,但對於公司內創新活動成敗確有可起關鍵的影響。

2011年12月12日 星期一

讀完豐田創意學一書的心得

豐田認為創新是甚麼?創新就是尋求優雅的解決方案,那甚麼是優雅? 解決方案,簡單比較好,優雅則更好,優雅是最不複雜的簡單,它指的是,在最省力、最省錢的情況下,找到最棒的問題解決方案,以達到最佳、最理想的效果,所以創新是企圖找到比以前更好的方式。
多數有效果的創新,是持續不斷尋求最佳方案的結果,而意料之中的劃時代突破,在策略性計畫中的地位是不高的,因為他們常常都是僅只一次,或許只是美麗的意外,不會重複出現,所以有系統地進行組織的創新,這樣的創新能量才會持久。

2011年12月8日 星期四

設計思考,才有競爭力

這是創新的關鍵!一位具有設計思考的領導者,有能力帶領企業與競爭者區隔市場,一位設計思考者,有能力找出長久以來已存在的問題,不是設計師,你也得學會「設計思考」能力。
IDEO 執行長兼總裁提姆.布朗日前寫了《設計思考改造世界》一書,開宗明義就說,「這不是寫給設計師看的書。」因為他認為,設計思考者,不只是畫出產品曲線、造型,穿著酷酷帥帥的設計師,而是有辦法觀察人們尚未提出,卻早已面臨的問題,並跳出現有框架,針對問題,提出整套系統化解決的創新者。
但是要如何成為一位「設計思考者」?首先你需要理解設計思考的基本原則,將此應用在日常生活。例如,觀察現實生活中人們的行為,並從中找尋靈感,這一點很重要。我們應該嘗試觀察「普通的日常行為」,例如留心排在提款機前的隊列,或觀察人們乘坐捷運的百態,然後問問自己,人們這些行為方式的背後,有什麼原因?人們在提款機前,為何這樣排隊?為何在捷運上這樣坐著?問自己這些問題,然後試著去回答,你會從中獲得新的洞察和想法,就能以全新方式看待世界。
IDEO創辦人之一的比爾.摩格理吉(Bill Moggridge) ,於1981年為GRiD Compass設計全球首部手提電腦 ,被公認為全世界第一台筆記型電腦的設計人。他說:服務,必須去設計你所擁有的,去設計你所使用的,要跳脫物體本身,去想「服務」這件事 。基於這裡念,不管是牙刷、拖把、刮鬍刀、手機、滑鼠等各種不同的產品,在產品設計之前,IDEO都會在全球各地蒐集消費者的使用行為,從中找出消費者尚未被滿足的需求。再進行產品技術開發、選擇、造型設計等步驟,進而提高產品成功的機率。
Design Thinking 設計思考是一透過『以人為本』、 以改善人類的生活為目標的設計原則來激發創新的方法。所謂『以人為本』的創新,是透過徹底的瞭解與直接置身其中的觀察來瞭解人們真正的需求與渴望、人們的喜惡, 再藉由流程或軟硬體的優化,進而發展出來的創新。訴求的是創造比原有產品更能滿足需求與渴望的新點子或新產品,而非把原有的點子或產品變得更好看、更好用、更加吸引人而已。

整個過程會經歷三大階段:
• 靈感的啓發( Inspiration )— 經由問題、機會等情境而產生尋求解決方案的動機。
• 點子發想( Ideation )— 經由腦力激盪來產生點子,將點子強化獲評估並測試。
• 實作( Implementation )— 將產品導入市場的規劃。

這三個階段並非絕對的線性,在過程中可視需要跳回先前的階段,尤其是“靈感的啓發”和“點子發想”兩階段。一個成功的創新產品可能會經歷很多次的點子發想或問題的釐清。

追蹤者