創新方法-TRIZ的學習心得

這幾年台灣中小企業經營的非常辛苦，所以我常常在想，我們還可以多做些甚麼。
所以2015年我六顧茅廬，終於邀請到台灣最早教TRIZ的權威老師 曾念民老師，辦一場封閉式的公開課程，其實最近幾年曾老師已經屬於半退休的狀態，但是他也常常自己覺得，應該要做一些回饋台灣這個社會，所以他也非常希望有機會可以傳承這些非常棒的創新工具與方法。

早在2006年我還在台積電時，我就有接觸TRIZ，並且也是公司TRIZ的內部講師，這幾年我也常在企業內訓講授TRIZ創新方法，但是總覺得TRIZ的學問太浩瀚了，因此一直希望有機會可以再精進。

曾老師累積二十年的顧問輔導與教學實戰經驗，常常協助企業透過實戰的行動學習方式，獲得非常棒的實際成果，因此曾老師是一位真正有實戰輔導的顧問，而且聽說他的顧問費高的嚇人。


這一次的封閉式公開課程，我們只想找10位有興趣學" TRIZ實戰輔導"的朋友，一起來學習，但是最後居然有15位學員報名，真的是非常幸運，與其說幸運，不知說是大家有緣。

什麼是TRIZ? TRIZ就是Theory of Solving Problems Inventively，中文翻譯為"創意性解決問題的理論" 。TRIZ祖師爺Genrich Altshuller發現，所有科技系統的發展，都是隨著可以預期的型態演進，這個發現使得科技的演化得以加速進行，他同時也發現，問題解決的原理是可預期的，也可以一再地重複應用，這意味著每一個人都能發明。


曾老師一開始上課，就說我們需要從問題找機會，從機會找商機，要解決問題前，需要先創造問題。TRIZ不是在解決現有問題，而是對未來產品，所產生的問題來解決，TRIZ最重要的概念是理想化，所謂理想化，就是有此功能，但是沒有此容器或設備，這是一個非常棒的哲理。

課程中最精彩莫過於，請各組以實際產品為主題的實際演練，整個過程真的非常過癮，整個過程共有三個步驟，我以第二組為例，說明如下:

步驟一: 市場區隔(目標市場)
本組最後以"婦女用的保溫杯"為開發的產品

步驟二: 9 Windows
接著以系統化的方式描述您的問題，從三個層次 (1) System：您的產品或製程 (2) Super-System：環繞著System的大環境 (3) Sub-System：構成系統的組成部份；從時間的尺度，過去、現在、未來 ， 構成九個系統空間的九宮圖（9 Windows)

步驟三: 理想化
透過子系統中的功能、理想化、現狀、不足的功能與有害的功能等來分析，然後根據問題，尋找所有專利，找出可行專利，或是從專利的缺點來改善，常常Idea就會出來喔，不然就利用衝突矩陣與創新法則來尋找解決方案。

這兩天的學員(80%是企業講師與顧問)真的太認真，太熱情、太好學，也有好幾位擔任企業顧問師的前輩們，直說，曾老師的授課，終於讓他們打通任督二脈，真的很精采，也很刺激。

最後大家居然一起說服老師，希望明年繼續開一系列 TRIZ的課程，更好笑的是，大家在課後滿意度上，居然都寫" 加課" " 加課" 。

好消息來了，老師也已經正式同意加課了，所以2016年 建文哥將繼續開一系列TRIZ創新課程，我們大家真的真的真的很幸運。

最後還是要謝謝各位夥伴，我太愛您們了。

創新方法

一、破壞性創新: 克里斯汀生
1.創新三部曲：為創新建立實做理論 :
在《創新的兩難》中，克里斯汀生提出破壞性創新（disruptive innovation）理論。他認為市場上的在位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新（sustaining innovation）；而市場新進者則善用破壞性創新策略，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。而在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生進一步將破壞性創新理論完備化，明確區分為「低階市場」與「創造新市場」兩種破壞性創新類型，並且進一步分析企業組織資源分配的決策流程，找出突破「兩難」的實務建議。在《創新者的修練》（Seeing What's Next）中，克里斯汀生從研究組織內部流程如何達成破壞性創新，轉向往組織外部找出創新機會，並且分析在創新競爭中，攻守兩方的可能行動，協助經理人在正確的時刻，做對關鍵決策。
2.創新可分為兩類：維持型創新與破壞型創新
(1) 維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場: 。維持型的競爭情境，是指生產更好的產品，以更高價格銷售給有吸引力的顧客，也就是帶給公司較高利潤的顧客。在這種競局中，贏家多半是在位者。
(2). 破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。
3.成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者
4.組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火。
5.5個問題，引爆破壞式創新，幫助辨識顧客工作帶來的商機：
(1) 顧客試圖解決什麼根本問題？「顧客」想要在「此境況」下「解決ˍˍ問題」。
(2) 顧客的目的是什麼？
(3) 有什麼障礙侷限了解決方案？
(4) 顧客考慮哪些解決方案？
(5) 存在什麼創新解決方案的機會？解謎的最後一塊是辨識顧客想要的解決方案和現有解決方案之間的落差，若你能辨識出顧客目前尚未能適當執行的工作，你就找到了創新的機會。

二、開放式創新
1.What is 開放式創新 (Open Innovation)
「開放式創新」是加州柏克萊大學哈斯商學院教授與開放創新領導力中心主任亨利‧伽斯柏 (Henry Chesbrough) 率先提出的。亨利‧伽斯柏在 2003 年發表的「開放創新」(Open Innovation) 一書中指出，企業應該打破傳統封閉的研發組織疆界，廣泛向外界取得創新的素材和能量
2.開放式創新的作法
(1) 運用網際網路:企業必須先將研發需求定義好，透過 Google 的關鍵字導引外部研發人員到企業網站查閱，接著篩選創意構想案件；或是透過 Ebay 之類的競標網站，將一件研發計畫資訊公開，並接受提案。
(2) 運用全球性的開放式創新平台網站
(3) 運用學校或研究機構的資源
(4) 舉辦或贊助創意設計研發競賽活動
(5) 從專利資料庫和論文資料庫搜尋

三、「創新矩陣」(Innovation Matrix)
1. 企業要提高創新成功機率，可善用「創新矩陣」(Innovation Matrix)發展藍海攻守兼具策略，讓創新布局更有系統。
2. 「創新矩陣」由需求面的「產品矩陣」（Product Matrix）以及技術面的「技術矩陣」（Technology Matrix）兩部分組合而成。既然稱之為矩陣，必然由水平延伸及垂直延伸的雙主軸組成，可以有系統將創新布局初步定焦，具體掌握住所有可能的創新機會。
3.產品矩陣
1) 「產品矩陣」由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「產品水平延伸」，是指將同一種功能的商品，拓展至不同市場區隔的顧客層，而不同市場區隔包括以性別、年齡、所得或心理特性、行為偏好，甚或地理區域當成區隔。目標是擴大同一產品在不同市場區隔的市占率，創新重心是打破不同顧客層間藩籬，因此著重於跨越現有市場區隔的「行銷創新」。
2) 所謂「產品垂直延伸」，是指在掌握住某一特定市場區隔的客層後，可以開發出不同功能的其他功能產品來滿足這一個熟悉的客層。著重於善用對現有區隔顧客的瞭解及經驗，拓展其他相關產品來滿足顧客全方位的需求，因此著重於「經驗創新」。
4.「技術矩陣」 (Technology Matrix)也由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「技術水平延伸」是指以既有核心技術為基底，加入要發展相關系列產品所需的新技術。「技術垂直延伸」也以既有核心技術為基底，但目標為發展出與原來功能不同應用的新產品。技術水平延伸以發展未來相關產品為主軸，而技術垂直延伸則是以發展出不同應用的產品為主軸。
1) 技術水平延伸以既有的技術為基礎，在開發相關系列新產品時，若既有技術已不敷所求，則需要內外部創新技術的支援來填補現有技術上的空缺。
2) 技術垂直延伸是以既有的技術進行不同的產品應用
5.企業若能善用產品矩陣與技術矩陣形成創新矩陣，以水平延伸與垂直延伸的概念形成棋盤式創新佈局，發掘藍海攻守策略較易具備。不但較易發掘需求面商機，比競爭者更早發現藍海，更能系統化布局新技術相關的重要智財權，阻絕競爭者進入藍海。

四、創新的週期
美國哈佛大學商學院教授Tushman與史丹佛大學教授O’Reilly在1997年合著的《勇於創新》(Winning through  Innovation) 一書中，提出「科技週期」(technology cycles) 與「創新之流」
 (innovation streams) 的概念。
1.所謂科技週期，係是指一個科技從出現到衰亡之間可能歷經的不同階段。一個科技週期通常開始於某種科技的不連續性。科技的不連續性會打破原本的漸進性創新模式，一時間群雄並起，孕育出科技發酵期(fluid phase)。在發酵期中，各種相似的技術會同時併存於市場中相互較勁以爭取市場的接受。在發酵期結束後，創新的重點會由各種類型的產品變異，轉移到流程創新，再逐漸移轉到漸進性創新。在這一漸進性變革階段，也可能出現架構性的創新。
2.Tushman與O’Reilly又指出，企業要維持競爭優勢，單靠成功執行漸進性創新、架構性創新或者激進性創新中任何一類創新是不夠的，必須隨著科技週期的進展而發展出不同類型的創新，這即所謂創新之流。Tushman與O’Reilly同時也強調，企業必須建立一個雙管齊下的組織，亦即企業除了必須有漸進性創新的能力外，尚須能有發動激進性創新的能力。而激進性創新則通常來自於另一類型的組織，這類組織富有開創精神，規模不大、結構鬆弛分散，擁有勇於實驗的組織文化，工作流程較為鬆散，員工年紀較輕、異質性較高。

五、跨越創新的鴻溝
Moore於研究高科技公司的營運多年後，提出「鴻溝」的概念。他於1999年出版的《跨越鴻溝》(Crossing  the Chasm)一書中指出，當高科技公司企圖從創新者與早期採用者的消費市場移轉早期大眾市場時，通常會遇到極大的困難，這就是所謂「鴻溝」。
1.如何讓創新產品被市場消費者所接受進而成為主流商品，是企業的重要課題
。消費者在採用一項創新產品時，通常也會因為新資訊的取得與風險趨避程度的不同，在採用時先後順序上有明顯差異。根據採用的先後順序，學者將採用者區分為五大類，包括創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)以及落伍者(laggards)等。
2.而高科技企業要能夠成功存活下來，僅僅依靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的，重點必須要能跨越鴻溝。由於早期採用者與早期大眾的特性和對技術產品的要求差異很大，因此許多高科技業者常常會「落入鴻溝」，因為無法銜接兩種市場需求，導致成長停滯無法跨入主流市場而失敗。
3.Moore建議先將所有雞蛋放在同一個籃子裡－「集中火力於單一市場」，以單一實用主義者顧客群作為其橋頭堡，而後在最短時間內傾全力發展出完整產品。一旦成為該利基市場的領導廠商後，有了足夠的能力證明，才能吸引實用主義者的青睞。

六、營造創新的情境
社會心理學者Amabile
1.創新的最小單位是個人，許多創新理論，最終都回歸到個人的創造力。社會心理學者Amabile認為任何人都可以有創造力，而創造力可以幫助每個人工作與生活得更好，透過環境脈絡的適當安排，每個人都可以有更好的創造力表現。
2.Amabile具體歸納出八大項對個人的創造力有影響的組織環境因素，其中六項是正面因素，兩項是負面因素。有利組織創造力的因素包括：組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作、自由；不利於組織創造力的因素有兩項，分別是組織對創新的阻礙與過度負荷的工作壓力。
3.Amabile認為對一個企業而言，要增進個人與組織創造力，最基本的條件是要適才適所，換言之，管理者指派的工作要使員工將個人專業技能、創造力技能與內在動機發揮到極致。其次，要讓員工有足夠的自由發揮空間，目標要給的清楚明白，但過程則放手讓員工去做。另外，要給員工充足的資源和時間，適當的餘裕，是員工創造力很重要的基礎。

七、創新知識的管理
日本一橋大學教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)在1995年出版《創新求勝》(The Knowledge-creating Company)。
1.將焦點放在組織成員之間的互動。他們指出組織本身不可能憑空創造出知識，組織知識的創造是成員間互動的結果，個人知識，尤其是內隱知識是組織知識創造的基礎，而組織中的創新，基本上就是一個知識創造的過程。
2.組織必須動員個人層次所創造與累積的內隱知識，再透過四種不同知識轉換模式，在組織內部不斷加以擴大，從個人、單位到部門，最後成為整個組織層次的知識，這就是他們提出的「知識創造螺旋」的觀念。
3.由於組織成員間內隱與外顯知識的互動，是組織知識創造的重要基礎。因此，管理者必須創造一個能形成適合知識創造的情境，這些情境條件包括：組織必須有清楚的願景；組織成員有足夠的自主權；維持一種不鬆不緊的混沌環境；讓員工在組織功能上、資源上、都有重疊的可能性；以及期許成員有更多元化的才能等。如此透過自由但具方向導引的互動，各種可能的碰撞在組織中自由衍生，如此，創新的種子才可能在組織中開花結果。

八、重組式創新
近代的客機把穩定翼安裝在靠近機頭處，把螺旋槳放置在機尾，推動流線型的機身，既增加飛行速度，又可以提高飛行的安全性。如果把螺旋槳和穩定翼的位置重新配置，也就是把螺旋槳放置機身頂部，穩定翼安裝在機尾，就成了直升機的結構，這就是重組式創新的思惟。經濟學大師熊彼得(Joseph A.Schumpeter)將創新定義為:把各種已發明的生產要素，發展為社會可以接受並具商業價值的「新組合」(new combination)。愛因斯坦也說:重組是創造性思惟的本質。有學者對1990年以來國外的480項重大科技創新進行分析發現，重組式創新就占了65%，像微軟從Dos演變到Windows系統，就是一例。中國大陸學者許立言和張福奎提出了「12個聰明方法」，可以作為重組式創新思惟的依據:1.加一加，能在這個東西上添加些什麼。2.減一減，可以在這個東西上減掉些什麼。3.擴一擴，把這個東西擴張會怎樣。4.縮一縮，讓這個東西縮小會怎樣。5.變一變，改變形狀、顏色、聲音、氣味或是組合次序會怎樣。6.改一改，這個東西存在什麼缺點必須改進。7.聯一聯，把某個東西或事物聯繫起來，可以達成什麼效果。8.學一學，模仿其他事物的結構、原理或技術，會有什麼結果。9.代一代，有什麼東西能代替另一些東西。10.搬一搬，把這些東西搬到別的地方，能不能有其他用處。11.反一反，把一件東西正反、上下、左右、前後或裏外顛倒一下，會有什麼結果。12.定一定，為解決某項問題或改進某個東西，需要規定些什麼。

資料來源: 整理網路資料

女明星教我的事 -- 想贏，要先認輸，再求突破

看完一位好友分享的「女明星教我的事—想贏，要先認輸，再求突破」故事後，突然內心感觸很深，看來要打破慣性思維蠻好的方法是「先認輸，再求突破」。

剛好前陣子完成一家股票上市公司六天創新解碼Gennovation工作坊的教育訓練課程，在受訓學員的創新專案成果發表會致詞時，該公司CEO說出了「讓我震撼的感想詞」，他說「在簽這張創新解碼工作坊培訓合約時，他還是不相信員工的創新力是可以被培訓出來的，但經過六天的創新解碼工作坊培訓後，在發表會現場他看到學員的創新專案成果時，他不得不相信經過有效的系統性創新培訓指導，真的能看到創新團隊實力迅速增長，事實結果證明一切！」

世界級創新大師研究已經證明一般人創新風格是很難改變，但創新能力是絕對可以訓練出來的。可是還是有很多人不相信，他們不相信的原因大致歸納有以下四點： 

1.    很多人不相信「創新」能被教導。

2.    提供一套「創新」的演繹法被認為是限制想法的自由。

3.    邏輯演繹能力較弱的人員不喜歡「系統性創新」的觀點。

4.    使用一件新工具、新方法經常造成不習慣，所以就認為效果不好。

俗話說得好：自己不學好，別人幫不了；自己要學好，誰也擋不了。底下分享這篇女明星的故事，讓您自己體會一下吧。

在好萊塢，有影星們意欲爭奪的奧斯卡金像獎，但搶在奧斯卡獎頒獎前一天公佈的「金酸莓獎」，選出的卻是最爛女主角，也可說是眾星們最想遠離的獎項。二○○二年，荷莉貝瑞打敗眾女星，得到奧斯卡金像獎影後。不久後，她卻因為在電影「貓女」中，被認為「只會賣弄身材，毫無演技」，成為「金酸莓獎」的最爛女主角入圍人選之一。

    舉辦了二十多年的「金酸莓獎」，每年都由評審們選出他們認為演技最爛的男女主角，卻很少有人願意出席領獎，因此大家都認為，荷莉貝瑞八成也不會出席。沒想到，荷莉貝瑞不但盛裝出席，當主持人宣佈她的名字的時候，還假裝一副不可思議地驚訝，雙手抱頭，然後興奮地說：「天啊！真想不到是我得獎！」隨後，帶著她所得到的奧斯卡最佳女主角獎盃上台，她的舉動讓現場的來賓與媒體幾乎都笑翻了。

    接過金酸莓獎之後，大家都很想知道她會說哪些話，只見荷莉貝瑞說：「各位評審委員們，辛苦了。既然我得到了這個獎，我也要跟我的經紀人分享。」當她的經紀人上台之後，荷莉貝瑞告訴經紀人：「下次接片子的時候，記得幫我挑一部好一點的片子，不要選這麼爛的劇本。」

    全場又是哄堂大笑。

    接著，荷莉換上了正經的表情說：「從小，我的媽媽就告訴我，想贏，要先認輸，輸了就輸了，一個不敢接受失敗的人，也沒有權利接受成功的機會。」荷莉的一番話，激勵了在場的來賓，也廣受媒體的喝采，隔天，幾乎各大報的頭版都是她的版面，荷莉因此搶盡鋒頭。

    不管你是非志願離職、被公司遣散、失業、被倒錢，或是創業失敗，傷心難過是一定的，但是就接受吧。有句話說「哪怕明天是世界末日，今天也還是要種蘋果樹」，遇到不如意的時候，光抱怨並不會讓事情更好，但接受事實之後，往往可以找出另一道出口──荷莉貝瑞就是一個最好的例子。

5個步驟 決定創新成敗

本新聞來自翻爆APP 創新往往知易行難，但並非你無法創新，只是沒搞懂創新。太多人專注於「如何創新」，卻忽略了最大的關鍵─創新的流程。 一味的要求創新結果，但政策上卻十足守舊，缺乏守護創新的系統與流程，反而扼殺創新的成果。 不願創新百視達破產 其實百視達曾有過一次逆轉命運的機會。在百視達破產的10年前，奈飛的CEO曾拜會百視達，建議將百視達店面零售與奈飛網路及郵件配送模式整合成單一作業系統。結果呢？奈飛高層說：「他們笑著把我們趕出辦公室。」 顯然，百視達沒有把創新視為必要策略。為此，他們付出了慘痛代價。 1993年，電腦技術持續發展，使得主機系統價格暴跌，IBM也曾歷經危及生命的市場轉變，幾乎在一夜之間，蒸發掉70億美元收入。但接下來的10年，IBM的CEO路易斯．郭士納帶領公司歷經一番痛苦的組織再造，由硬體製造商轉型為服務公司，成功浴火重生。 但創新必然會存在風險，你永遠不知道你的競爭對手在做什麼？市場將有什麼大改變？這時，你會思考，創新的重點應放在哪方面？ 多樣創新才能持續成功 蘭登提出了突破性創新、漸進式創新、新事業創新和新商業創新4種模式。而由近代汽車市場版塊不斷洗牌，你會知道：如果公司只專注於一種創新，將無法持續成功。 20世紀初，福特最早期的汽車工程毫無疑問是創新的。福特擁有全世界第1條垂直整合組裝生產線，這是創新的生產流程；勞工薪資是當時標準薪資的2倍；就連選擇黑色噴漆也是一種經濟型創新。因為比起最初使用的棕色，黑色覆蓋性更佳也較便宜。種種的創新使他站領市場龍頭地位。 但市場的老大隨時換人當，當20年代客戶開始要求汽車的舒適性與款式，福特以成本驅動的成功模式已不符需求了。這時，通用汽車不只複製還發展自有創新，大幅追趕上福特。 然而現在，市場的領導者又換成了豐田與本田。豐田的成功，便是善用上述4種不同類型的創新，拓展新市場。 如何從事創新？首先，你必須釐清創意與創新。創意往往是隨機發生的，創意蒐集更不是創新管理；要提升每個人提出的創意品質，必須建構更具備目標導向的流程。 隱性要素是成功關鍵 創新的目標在於創造競爭優勢，但這也是競爭對手正在做的事，所以真正需要的知識，往往是隱藏而需相當研究技能才能挖掘到。 正如ebay、雅虎、谷歌、臉書、亞馬遜的存在，是因為有一個網際網路的新技術，這是顯性知識；而他們瀏覽大規模的社會發展趨勢，滿足過去未曾被滿足的需求，這些需求對使用者而言很具意義，而這就是隱性知識。 每一個創新設計必須挖掘出隱性要素，這是創新投入的成功關鍵。因此，ebay取代了現場擺攤出售的商業模式；雅虎和谷歌重新定義了人們獲取訊息的模式；臉書是一種新社群；亞馬遜則引領每一種可想像的產品配銷模式。 那麼，應由誰來參與創新呢？在創新流程中，有3個重要角色，為公司發展出創新文化。創造力天才啟動創新關鍵問題，創新領導人定義策略目標與發展途徑，而創新輔佐者則提供支援，讓創新流程蓬勃發展。 人人都是創新天才 但創新天才並非萬中選一的奇才，公司每個人都應視為具備潛力的創造力天才。豐田汽車就開發了一個獨特環境，歡迎員工們提出想法。因此，包含組裝線上的工作同仁，平均每年貢獻超過100個想法，為公司和客戶創造龐大的價值。 此外，外部人士的觀點將有助從不同角度看問題。星巴克是在霍華德．舒爾茨接管公司後，才打造成全球性飲料業的領導者；美國西南航空也非航空從業人員成立的，而是一位律師和一位理解航空界但無法理解客戶需求的包機服務業者創建，開啟了「廉價航空」的全新商業模式，還引領全球不少航空公司開始效仿。 過去，許多公司將創新流程當成戒備森嚴的區域，但現在，越來越多公司已轉變想法，採取開放式的創新，公開的從外部，包含客戶、供應商、合作夥伴等每個人身上取得新想法，並開放創新流程，這會大幅提高新想法的流動性與品質。 因此當寶僑首席執行長艾倫．雷富禮在2002年堅持寶僑50%的新產品理念，必須來自外部人士後，他出名了。這和寶僑過去不信任外界觀點的作法大相逕庭。 蘋果App商店改寫手機史 蘋果App商店的開放式創新作法，藉由接近完全開放的平台，讓個人跟公司都可為蘋果商品開發應用程式，更是改寫了手機發展史。 從2008年7月開業以來，到2010年10月短短27個月間，蘋果App商店已有30萬個應用程式上架，並累計了70億次的下載量。 蘋果便是藉由開放的發展環境，利用了全世界的創造力，為iPhone創造驚人的動量。