探秘寶潔公司的創新秘密

       眾所周知，寶潔公司非常善於創新。但是，本世紀初，寶潔公司只有15%的創新實現了收入與利潤目標。為了提高創新成功率，寶潔公司著手建立合理的組織結構，讓創新系統化。為此，寶潔公司建立了“新增長工廠”，其中包括大型新業務創建團隊、專項小組以及創業指導專家，協助團隊快速完成新產品和商業模式原型及測試。創新團隊遵循詳細的業務開發手冊，並採用專門的專案與組合管理工具。公司還將曾經相互獨立的創新和戰略評估合二為一。10年之後，寶潔的創新成功率上升至50%。根據預測，寶潔公司2014年和2015年的創新項目收入快速成長，相當於在沒有顯著增加投入的情況下，產出增加6倍。對於希望建立“新增長工廠”模式的企業領導人來說，寶潔公司的經驗提供了六點啟示值得我們台灣企業來學習：

1.密切協調“新增長工廠”與核心業務:
企業領導者有時會認為，實現新的增長與增強核心業務是兩項截然不同的工作。寶潔的經驗表明，事實恰恰相反。首先，實現新的增長取決於企業是否擁有穩健的核心業務。其次，要實現新的增長，企業需要具備各種能力，而企業的核心業務能夠提供這方面的支援。第三，企業用來管理核心業務的某些工具，尤其是跟蹤專案進度的工具，也適用於管理新增長專案。最後，“新增長工廠”秉持的快速學習之道常常能夠啟發企業完善現有產品。

2.提高創新組合意識
寶潔建立各式各樣的創新組合，從維持性創新到顛覆性創新等，並明確告知內部與外部的利益相關者。它運用一套總體規劃工具，使創新節奏與總體業務需求保持一致。它還有效利用組合優化工具，説明管理人員確定和篩除缺乏發展前景的專案，培育可能產生最大收益的項目。

3.從小到大，穩步成長
通過分階段投資，公司能夠在正式確定創新的組織架構前，在初期階段及早快速修正，還可以快速地展開試驗。階段性方法還有另外一個重要目的：它隨時提醒人們，“新增長工廠”並不是一劑速效藥，既不會讓公司下個季度的業績突飛猛進，也無法馬上使某項不好的核心業務轉危為安。

4.創造衡量新業務的工具
眾所周知，無論是預期中的市場，還是初期形成的市場，都很難分析。目前，寶潔公司開展了“交易學習試驗”，由各個團隊採取“小規模生產，小規模銷售”的辦法，瞭解消費者的購買意願。

5.讓合適的人做合適的事
過去大多數創新團隊主要由員工通過兼職方式展開工作。但是，展開顛覆性創新和維持性創新，要求團隊成員心無旁騖。“新增長團隊”必須小而靈活，而且還要有經驗豐富的資深成員。

6.鼓勵相互交流與學習
成功的創新離不開組織內外充分的跨界交流。寶潔公司的“聯繫與發展”計畫就是其中一環，通過跨專業領域交流，獲得新的視角。過去幾年，寶潔公司還與Google互換20幾名員工，調整了“聯繫與發展”計畫的目標，與政府實驗室、大學、中小企業、協會以及創投公司等建立了更多的聯繫。寶潔還開始從外部引進高水準的人才。

寶潔公司的經驗得知，個人的創造力可能無法預測和控制，而團隊的創造力則是可控的。就算下一個創新產品的研發未必一帆風順，但“新增長工廠”的創新之道肯定會推動更多創新產品成功上市，不論公司變得多麼龐大，這種創新流程方法都會為公司的收入持續增長並創造無盡的競爭力。

流程創新案例

《美國護士瑪麗發錯藥之後（借鑒，如何看待出錯、如何改進流程）》
前幾天，參加一個國際會議，會議中一位美國學者講述了一個在美國醫院發生的護士發錯藥物之後的故事，讓筆者感觸良深。這位護士名叫瑪麗，在紐約一家醫院工作，資歷已經三年。這一年，紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得停不下來腳步，有一天發藥給病人時，她張冠李戴發錯了藥，幸好院方及時發現，沒有釀成意外，但醫院的管理部門仍然對這件事情展開了嚴格的調查。首先調查護理部。他們從電腦中調出最近一段時間病歷記錄，發現「瑪麗負責的區域，病人增加了30%，而護士人手並沒有增加」。調查部門認為護理部沒有適時增加人手，造成瑪麗工作量增加，勞累過度，這是因為人員調配不當，才造成瑪麗發生失誤。然後調查人力資源部門的心理諮詢機構，詢問得知，瑪麗的孩子剛滿兩歲，上幼稚園時適應不良，回家整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調查人員詢問後認為醫院的心理專家沒有協助她，失職！
最後調查製藥廠，專家認為「誰也不想發錯藥，會發錯，可能有藥物本身的原因」他們把瑪麗發錯的藥放在一起比對，發現幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，以盡可能減少護士認錯藥物。
那幾天瑪麗特別緊張，不知醫院會如何處理。 醫院心理專家拜訪她，告訴她不用擔心病人賠償事宜，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，並向社區申請給予她10小時義工幫助照顧小孩。 瑪麗下夜班，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。 同時醫院特別批准她「放幾天假，幫助女兒適應幼稚園生活」。在此以後,，瑪麗工作更加認真小心，也沒有其他人發生類似錯誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。護士工作辛苦是眾所周知的，在美國，護理業成為非常受人尊敬的職業，除了護士較高的薪水和待遇外，我相信還有很多其他原因。
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這個事件發生在醫院，所以轉文的朋友也以醫界的朋友居多，不過其實美國的這種實事求是文化不僅在醫界，包括各種意外的調查也都是如此，如發生空難後，如果發現原因是裝錯某個零部件，他們首要是檢討某種零部件為什麼不同型號竟可以吻合，導致有發生人為疏失的可能性，檢討維修廠的燈光是否不足，讓技師會看錯，檢討飛機的基本構造，為什麼會裝錯零部件就發生重大災難，而不是責怪技師不小心；發現死傷慘重是因為逃難秩序混亂，他們首要檢討機內通道要拓寬到多少，才能在混亂下也不會塞住，檢討空服人員要多少人力，才足夠維持秩序，而不是責怪生還者只顧自己性命。
因為人一定會犯錯，所以要根絕錯誤，最根本的辦法就是「防呆裝置」，讓你再不小心也不會出錯，這是先進國家的想法。先進國家一直在體制上，物質上，環境上，去減少出錯的可能性，他們的想法是用很好的環境去支持員工，讓員工不用特別小心也不可能會出錯，於是各項制度與設備越來越先進，各方面越來越安全。
反觀落後國家，則完全相反，認為人不應該出錯，出事時只追究個人責任，認為一切都是因為個人「不認真、不小心」而不是因為整個流程上有重大問題，一不小心就會出事，這樣的心態下，自然在流程上、設備上完全不會有所改善，因此就越來越落後。
這不僅在醫界或公共安全上，在企業也一樣，一家好的企業，發現員工工作效率低落時，會去研究是公司體制上有什麼問題，讓他無法發揮，而落後的公司，則只會怪罪員工「草莓、不自燃」。

三星電子的創新公式

1969年1月三星電子工業成立（在1984年2月更名為三星電子）。創始人是李秉喆，現任社長兼CEO是崔志成。四十年後的今天，三星電子已茁壯成長為全球最大的手機製造商（從2011年起）、最大的電視機製造商（從2006年起）、最大的LCD平板（連續八年）、全球第二大的半導體晶片製造商。同時，三星電子在全球的平板電腦市場也佔據重要的席位。2011年，三星電子的銷售收入為1,489億美元，利潤120.6億美元，員工總數22萬。
他們的成功秘訣是什麼？
1993年，三星電子確定了新的公司願景：“創新即一切”（Innovation is everything），公司鼓勵員工“除了配偶和孩子不變，一切都有變。”“你不能預測未來並等待，你必須創造未來。”三星電子前總裁尹鍾龍曾經說過：“沒有變化我們不能生存。在這個世界上能存活的不是那些最強壯的，而是那些最能適應的。”  1997年，受到亞洲金融風暴衝擊的三星公司出售了旗下100個非核心的業務，更加重視設計並成倍增加年度市場行銷預算。為了將自己建設成為世界上最佳的公司，三星電子同時在六個方面持續創新:

(1)產品創新：三星電子的成功依賴於持續提供時髦創新的、出人意料地愉悅消費者的產品。三星電子的價值創新中心設在位於韓國水原市的一幢五層樓的建築裡。其頂層有42個宿舍房間，每個房間有二張床。只有受邀者才能進入這幢建築物。研發人員在這個創新中心，每週7天，每天24小時晝夜不分地開展創意生成、創意實驗、創意轉化。當然公司也借重Goldfire創新管理系統(AIM俐鉅創新管理顧問公司有代理此產品)，並站在巨人的肩膀上從事創新，對於許多產品研發團隊而言，只有解決問題才能回家。2012年3季度，三星電子的Galaxy S III手機銷量超過蘋果的iPhone，市場份額從2011年三季度的22.7%突飛猛進至2012年3季度的32%。

(2) 技術創新：作為一家快速發展的公司，三星電子持續開發關鍵技術，培養核心的技術人才，對研發的高效投資，使得三星電子在強手如林的市場上鶴立雞群。三星對設計的投入取得了豐碩的成果，自2006年以來，三星電子在國際權威設計競賽中共榮獲210個獎項，在設計領域得到較高的評價。三星在2009年IDEA上獲得8個獎項，成為獲得最多殊榮的企業。

(3)行銷創新：吸引全球客戶的競賽既是一場馬拉松也是百米衝刺。在與客戶接觸的各個層面採用新的方法，三星公司持續建設品牌，推動銷售。在2012年倫敦奧運會期間，三星公司極盡行銷之能，贊助奧運會、特別是火炬接力賽，在倫敦的公交車身上做廣告使得1400多萬市民接觸瞭解其品牌和產品，Galaxy SIII手機和Galaxy Note 在網上和現場與奧運會的開幕式完美結合。2012年在全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand的品牌排行榜上，三星公司的品牌價值比2011年飆升了40%，達到了創紀錄的328億美元。

(4)成本創新：多年來，三星電子堅持應用精益和六西格瑪方法論，提高品質、降低成本、縮短交貨期，在控制成本的同時獎勵創新。

(5)全球管理創新：全球成功需要在關鍵市場有健全強大的網路、對當地市場有深刻透徹的瞭解。有能力在機會呈現的時候當機立斷、占儘先機。三星電子一直發展高度當地化的產品戰略，以滿足各地市場獨特的需求，同時縮短和加快決策的過程。三星電子有七個研發、設計中心，在韓國國內只有一個，各中心設計師不斷探索和嘗試符合當地文化、生活方式和產業趨勢的設計。

(6)組織文化創新：作為一家充滿活力的、反應敏捷的公司，三星電子的管理層致力於創建一種工作氛圍：積極主動溝通，積極提出問題，人人從成功和失敗中吸取養分。每年選派200名年輕有為的經理，在接受12周強化語言培訓後派到有關國家工作一年；最初的六個月，這些經理的任務就是學習當地語言、瞭解當地的文化、建立人際關係。接下來的六個月時間裡，這些經理獨立完成一個項目；聘請並精心培養數百名非韓國籍的MBA學生。

發展中國家裡，那些正在快速成長，躋身行業巨頭的企業，都可以從三星電子的成功公式裡借鑒、學習。 (文章來源：福布斯中文網)