創新方法

一、破壞性創新: 克里斯汀生
1.創新三部曲：為創新建立實做理論 :
在《創新的兩難》中，克里斯汀生提出破壞性創新（disruptive innovation）理論。他認為市場上的在位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新（sustaining innovation）；而市場新進者則善用破壞性創新策略，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。而在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生進一步將破壞性創新理論完備化，明確區分為「低階市場」與「創造新市場」兩種破壞性創新類型，並且進一步分析企業組織資源分配的決策流程，找出突破「兩難」的實務建議。在《創新者的修練》（Seeing What's Next）中，克里斯汀生從研究組織內部流程如何達成破壞性創新，轉向往組織外部找出創新機會，並且分析在創新競爭中，攻守兩方的可能行動，協助經理人在正確的時刻，做對關鍵決策。
2.創新可分為兩類：維持型創新與破壞型創新
(1) 維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場: 。維持型的競爭情境，是指生產更好的產品，以更高價格銷售給有吸引力的顧客，也就是帶給公司較高利潤的顧客。在這種競局中，贏家多半是在位者。
(2). 破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。
3.成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者
4.組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火。
5.5個問題，引爆破壞式創新，幫助辨識顧客工作帶來的商機：
(1) 顧客試圖解決什麼根本問題？「顧客」想要在「此境況」下「解決ˍˍ問題」。
(2) 顧客的目的是什麼？
(3) 有什麼障礙侷限了解決方案？
(4) 顧客考慮哪些解決方案？
(5) 存在什麼創新解決方案的機會？解謎的最後一塊是辨識顧客想要的解決方案和現有解決方案之間的落差，若你能辨識出顧客目前尚未能適當執行的工作，你就找到了創新的機會。

二、開放式創新
1.What is 開放式創新 (Open Innovation)
「開放式創新」是加州柏克萊大學哈斯商學院教授與開放創新領導力中心主任亨利‧伽斯柏 (Henry Chesbrough) 率先提出的。亨利‧伽斯柏在 2003 年發表的「開放創新」(Open Innovation) 一書中指出，企業應該打破傳統封閉的研發組織疆界，廣泛向外界取得創新的素材和能量
2.開放式創新的作法
(1) 運用網際網路:企業必須先將研發需求定義好，透過 Google 的關鍵字導引外部研發人員到企業網站查閱，接著篩選創意構想案件；或是透過 Ebay 之類的競標網站，將一件研發計畫資訊公開，並接受提案。
(2) 運用全球性的開放式創新平台網站
(3) 運用學校或研究機構的資源
(4) 舉辦或贊助創意設計研發競賽活動
(5) 從專利資料庫和論文資料庫搜尋

三、「創新矩陣」(Innovation Matrix)
1. 企業要提高創新成功機率，可善用「創新矩陣」(Innovation Matrix)發展藍海攻守兼具策略，讓創新布局更有系統。
2. 「創新矩陣」由需求面的「產品矩陣」（Product Matrix）以及技術面的「技術矩陣」（Technology Matrix）兩部分組合而成。既然稱之為矩陣，必然由水平延伸及垂直延伸的雙主軸組成，可以有系統將創新布局初步定焦，具體掌握住所有可能的創新機會。
3.產品矩陣
1) 「產品矩陣」由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「產品水平延伸」，是指將同一種功能的商品，拓展至不同市場區隔的顧客層，而不同市場區隔包括以性別、年齡、所得或心理特性、行為偏好，甚或地理區域當成區隔。目標是擴大同一產品在不同市場區隔的市占率，創新重心是打破不同顧客層間藩籬，因此著重於跨越現有市場區隔的「行銷創新」。
2) 所謂「產品垂直延伸」，是指在掌握住某一特定市場區隔的客層後，可以開發出不同功能的其他功能產品來滿足這一個熟悉的客層。著重於善用對現有區隔顧客的瞭解及經驗，拓展其他相關產品來滿足顧客全方位的需求，因此著重於「經驗創新」。
4.「技術矩陣」 (Technology Matrix)也由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「技術水平延伸」是指以既有核心技術為基底，加入要發展相關系列產品所需的新技術。「技術垂直延伸」也以既有核心技術為基底，但目標為發展出與原來功能不同應用的新產品。技術水平延伸以發展未來相關產品為主軸，而技術垂直延伸則是以發展出不同應用的產品為主軸。
1) 技術水平延伸以既有的技術為基礎，在開發相關系列新產品時，若既有技術已不敷所求，則需要內外部創新技術的支援來填補現有技術上的空缺。
2) 技術垂直延伸是以既有的技術進行不同的產品應用
5.企業若能善用產品矩陣與技術矩陣形成創新矩陣，以水平延伸與垂直延伸的概念形成棋盤式創新佈局，發掘藍海攻守策略較易具備。不但較易發掘需求面商機，比競爭者更早發現藍海，更能系統化布局新技術相關的重要智財權，阻絕競爭者進入藍海。

四、創新的週期
美國哈佛大學商學院教授Tushman與史丹佛大學教授O’Reilly在1997年合著的《勇於創新》(Winning through  Innovation) 一書中，提出「科技週期」(technology cycles) 與「創新之流」
 (innovation streams) 的概念。
1.所謂科技週期，係是指一個科技從出現到衰亡之間可能歷經的不同階段。一個科技週期通常開始於某種科技的不連續性。科技的不連續性會打破原本的漸進性創新模式，一時間群雄並起，孕育出科技發酵期(fluid phase)。在發酵期中，各種相似的技術會同時併存於市場中相互較勁以爭取市場的接受。在發酵期結束後，創新的重點會由各種類型的產品變異，轉移到流程創新，再逐漸移轉到漸進性創新。在這一漸進性變革階段，也可能出現架構性的創新。
2.Tushman與O’Reilly又指出，企業要維持競爭優勢，單靠成功執行漸進性創新、架構性創新或者激進性創新中任何一類創新是不夠的，必須隨著科技週期的進展而發展出不同類型的創新，這即所謂創新之流。Tushman與O’Reilly同時也強調，企業必須建立一個雙管齊下的組織，亦即企業除了必須有漸進性創新的能力外，尚須能有發動激進性創新的能力。而激進性創新則通常來自於另一類型的組織，這類組織富有開創精神，規模不大、結構鬆弛分散，擁有勇於實驗的組織文化，工作流程較為鬆散，員工年紀較輕、異質性較高。

五、跨越創新的鴻溝
Moore於研究高科技公司的營運多年後，提出「鴻溝」的概念。他於1999年出版的《跨越鴻溝》(Crossing  the Chasm)一書中指出，當高科技公司企圖從創新者與早期採用者的消費市場移轉早期大眾市場時，通常會遇到極大的困難，這就是所謂「鴻溝」。
1.如何讓創新產品被市場消費者所接受進而成為主流商品，是企業的重要課題
。消費者在採用一項創新產品時，通常也會因為新資訊的取得與風險趨避程度的不同，在採用時先後順序上有明顯差異。根據採用的先後順序，學者將採用者區分為五大類，包括創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)以及落伍者(laggards)等。
2.而高科技企業要能夠成功存活下來，僅僅依靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的，重點必須要能跨越鴻溝。由於早期採用者與早期大眾的特性和對技術產品的要求差異很大，因此許多高科技業者常常會「落入鴻溝」，因為無法銜接兩種市場需求，導致成長停滯無法跨入主流市場而失敗。
3.Moore建議先將所有雞蛋放在同一個籃子裡－「集中火力於單一市場」，以單一實用主義者顧客群作為其橋頭堡，而後在最短時間內傾全力發展出完整產品。一旦成為該利基市場的領導廠商後，有了足夠的能力證明，才能吸引實用主義者的青睞。

六、營造創新的情境
社會心理學者Amabile
1.創新的最小單位是個人，許多創新理論，最終都回歸到個人的創造力。社會心理學者Amabile認為任何人都可以有創造力，而創造力可以幫助每個人工作與生活得更好，透過環境脈絡的適當安排，每個人都可以有更好的創造力表現。
2.Amabile具體歸納出八大項對個人的創造力有影響的組織環境因素，其中六項是正面因素，兩項是負面因素。有利組織創造力的因素包括：組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作、自由；不利於組織創造力的因素有兩項，分別是組織對創新的阻礙與過度負荷的工作壓力。
3.Amabile認為對一個企業而言，要增進個人與組織創造力，最基本的條件是要適才適所，換言之，管理者指派的工作要使員工將個人專業技能、創造力技能與內在動機發揮到極致。其次，要讓員工有足夠的自由發揮空間，目標要給的清楚明白，但過程則放手讓員工去做。另外，要給員工充足的資源和時間，適當的餘裕，是員工創造力很重要的基礎。

七、創新知識的管理
日本一橋大學教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)在1995年出版《創新求勝》(The Knowledge-creating Company)。
1.將焦點放在組織成員之間的互動。他們指出組織本身不可能憑空創造出知識，組織知識的創造是成員間互動的結果，個人知識，尤其是內隱知識是組織知識創造的基礎，而組織中的創新，基本上就是一個知識創造的過程。
2.組織必須動員個人層次所創造與累積的內隱知識，再透過四種不同知識轉換模式，在組織內部不斷加以擴大，從個人、單位到部門，最後成為整個組織層次的知識，這就是他們提出的「知識創造螺旋」的觀念。
3.由於組織成員間內隱與外顯知識的互動，是組織知識創造的重要基礎。因此，管理者必須創造一個能形成適合知識創造的情境，這些情境條件包括：組織必須有清楚的願景；組織成員有足夠的自主權；維持一種不鬆不緊的混沌環境；讓員工在組織功能上、資源上、都有重疊的可能性；以及期許成員有更多元化的才能等。如此透過自由但具方向導引的互動，各種可能的碰撞在組織中自由衍生，如此，創新的種子才可能在組織中開花結果。

八、重組式創新
近代的客機把穩定翼安裝在靠近機頭處，把螺旋槳放置在機尾，推動流線型的機身，既增加飛行速度，又可以提高飛行的安全性。如果把螺旋槳和穩定翼的位置重新配置，也就是把螺旋槳放置機身頂部，穩定翼安裝在機尾，就成了直升機的結構，這就是重組式創新的思惟。經濟學大師熊彼得(Joseph A.Schumpeter)將創新定義為:把各種已發明的生產要素，發展為社會可以接受並具商業價值的「新組合」(new combination)。愛因斯坦也說:重組是創造性思惟的本質。有學者對1990年以來國外的480項重大科技創新進行分析發現，重組式創新就占了65%，像微軟從Dos演變到Windows系統，就是一例。中國大陸學者許立言和張福奎提出了「12個聰明方法」，可以作為重組式創新思惟的依據:1.加一加，能在這個東西上添加些什麼。2.減一減，可以在這個東西上減掉些什麼。3.擴一擴，把這個東西擴張會怎樣。4.縮一縮，讓這個東西縮小會怎樣。5.變一變，改變形狀、顏色、聲音、氣味或是組合次序會怎樣。6.改一改，這個東西存在什麼缺點必須改進。7.聯一聯，把某個東西或事物聯繫起來，可以達成什麼效果。8.學一學，模仿其他事物的結構、原理或技術，會有什麼結果。9.代一代，有什麼東西能代替另一些東西。10.搬一搬，把這些東西搬到別的地方，能不能有其他用處。11.反一反，把一件東西正反、上下、左右、前後或裏外顛倒一下，會有什麼結果。12.定一定，為解決某項問題或改進某個東西，需要規定些什麼。

資料來源: 整理網路資料