創新案例

一、台積電(tsmc)
開創"破壞性創新"的經營模式, 帶領台積電成為晶圓代工的龍頭.從製程落後美國半導體產業2個世代,且沒有IC設計及行銷能力的情況下,以破壞性創新改變了半導體產業的遊戲規則。

二、戈爾公司（W. L. Gore & Associates）
戈爾公司（W. L. Gore & Associates），以透氣的戈爾特斯（Gore-Tex）纖維聞名，他們不只是生產神奇的透氣產品而已——各式各樣的東西，從吉他弦到人造血管——該公司還以平等主義及團隊組織聞名。戈爾公司避開了老闆和工作說明，營造出歡迎創意的環境，產生了一連串的靈活創新。最近，戈爾公司被稱為「全美最創新的公司」，而且名列德國、義大利、美國、和英國最佳工作環境的企業。

三、吉列公司（Gillette）
吉列公司（Gillette）多年來以感應刀（Sensor）和鋒速三（Mach III）等一系列更好、更新的刮鬍刀系統，取得了可觀的市場佔有率。該公司並不因既有的成就而沾沾自喜，最近更傾全力把可觀的資源投入到更具野心的計劃：M3動力刮鬍刀。吉列公司這一路上已經發展出連續創新的文化，永遠比競爭者快一步。

四、3M
3M這樣的公司，儘管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業的發展方向。究其原因，是因為他們並不依賴一兩個單打獨鬥的企業家，而是經年累月，在組織內部建立起一套創新的管理機制。創新的管理機制的前提是企業內部的溝通效率和企業內部從上到下應該具備的創新技能。企業需要創新人才，但企業更需要在不同崗位上發揮不同職能的普通員工，在他們理解了企業的創新原則和創新條件之後，在平凡的崗位上留意，發掘來自不同渠道的創意– 他們或者是新產品，或者是新的商業模式，或者是成本的降低，或者是管理效率的提高和改進， 而這一切，都是增強企業核心競爭力的關鍵，這一切，都必須建立在一個系統之上。

五、安謀公司 (不賣晶片,只賣腦袋)
1. 安謀公司 : 從事微處理器矽智財(IP)授權(設計晶片), IC設計公司就是他的客戶
2. 安謀1名員工創造的市值是Intel的  5.2倍
3. 它不單打獨鬥,250個夥伴形成聯軍,產值追上intel
4. 經營思維:不必通吃整條魚
    安謀公司的優勢
    1)只賣設計:收專利費,不用負擔製造與銷售
    2)跨界應用: 家電到手機,都適用它的設計
    3)省電思維:搭上行動裝置時代,前景看好
    4)夥伴關係:分享利潤不通吃,具成本優勢
5. 客戶關係》不挑贏家當夥伴！安謀幫輸家繼續參賽
    1) 景氣越冷,客戶越多,因為營運模式是把客戶的固定成本,轉換成變動成本, 也就是把研發費用委外給安謀,
    2) 安謀的收入模式: 授權金(Licensing)+專利費(Royalty), 但如果沒有銷售任何晶片,則完全不用付專利費(Royalty)
    3) 安謀公司的經營哲學: 與客戶分享資源(ex:過去針對TI所設計的程式,可以應用在聯發科的身上),分享利潤,也分享風險, 我們也是夥伴關係
    4)協助客戶降低成本擺在第一位
6. 行動裝置的時代:差異取勝,打破規格化,重視使用者經驗

六、Google
1. Google的使命是：「整理來自世界各地的資訊，方便所有人擷取。」
2.Google文化DNA之1: 把創新當成分內工作->Google的員工按照公司規定的創新時間分配制度來工作，而Google的新構想往往是由基層員工開始發想，再向上推動。技術性員工依規定，得花80％的時間在搜尋和廣告這兩項核心業務上，20％的時間用在自己選擇的技術性專案
Google文化DNA之2:消除每個轉彎處的摩擦 -> 員工提出的構想必須通過審核，才能成為正式授權的專案。員工必須根據自己的構想，做出原型版本、試行運作，並且進行對照實驗（controlled experiment），找實際的使用者來測試。不過，Google審核新點子的過程既不緩慢，也不官僚
Google文化DNA之3:讓市場選擇產品-> 這個過程的重點，不在於找到完美的產品，而是創造許多可能很有用的產品
Google文化DNA之4:不怕失敗和欣賞混亂->Google的高階主管似乎不怕失敗，施密特甚至鼓勵失敗。他向《經濟學人》（Economist）說明他的看法：「拜託，要失敗就失敗得快一點，這樣才能再試一次。」
3. 在Google，創新的要素之一，就是廣泛、積極利用資料和測試，來佐證、支持各種構想
4.Google也運用一種創意管理系統，讓員工把對新產品、流程和改善公司作業的各種構想，用電子郵件寄到公司的意見箱。每位員工都可以針對這些構想，發表評論和評定等級
5.創造為成長奠基的文化: 重視員工的才智和意見, 重視員工的創造力, 公司定期舉辦的「科技漫談」（Tech Talks）

七、IBM
1. 唯有結果能為商業與社會帶來重大價值的，才能被稱為創新。要力行創新，企業需透過積極且深入的對話，藉由傾聽各方的意見，將能持續累積創新的能量
2.創新腦力大激盪（Innovation Jam）: 這是他們首次將腦力激盪會議， 跨出自己公司的藩籬，在網路上進行了為期六天（兩階段，每期三天）
3.每個員工都有能力影響公司的未來，不管他的職位高低，重要的是，要有平台讓他將自己的想法說出來。
4. 在台灣IBM，就有一間「果醬（Jam）工廠」，當然這裡不生產果醬，而是一間會議室，讓每個人都可以在此地上網去In-novation「Jam」。其實只要有網路，員工可以在任何地方加入討論，但是來到果醬工廠，有免費的咖啡與點心，因為，有獎勵才會有好點子，即便只是一點小心意。
5.領導人是否投入，更是成敗關鍵，因此IBM每項重大主題的討論區，都請來IBM副總裁級以上的高階主管擔任主持人，他們都是該領域的專家，負責讓討論不會失焦，並隨時拋出新的話題，引導大家談得更深。
6.IBM的Innovation Jam網頁，讓來自全世界的參與者激盪新點子。
7.「一定要有像IBM的InnovationJam這樣的環境和機制，才能促成碰撞。」
8.創新就需要來自跨領域的激盪。
9. 創新腦力大激盪時
1) Jam前期（6月∼7月）：準備齊全資料，以便幫助Jam參與者激發創意和思想火花。
2) Jam第一階段（7月25日∼7月28日）連續72小時開放式腦力激盪討論，產生出關於未來產品和服務、業務流程和商業模式的創新想法與新商業機會。
3) 評估階段（8月）：挑選並精鍊出排名前三十的創新想法，提供第二階段討論。
4) Jam第二階段（9月12日∼9月15日）：連續72小時的腦力激盪，評選出十個最佳解決方案和商業機會。

八、管理創新-史隆
史隆這個名字，我想對很多人也許是陌生的，但在美國企業界卻是一個家喻戶曉的名字。最近二、三十年，有很多的基金、還有學院如ＭＩＴ史隆管理學院，就以他的名字命名。這個人為何被《Business Week》提名為最近七十五年最偉大的創新者之一呢？
史隆（Alfred P﹒Sloan）是現在美國公司模式（Modern American Corporation Model）的發明者。他是第一個，至少是頭幾個所謂組織人（Organization man）。在二十世紀初期，史隆把紀律帶到一個激動的、凌亂的資本主義社會裡面。他認為企業不需要激動、也不需要混亂，是可以理性管理的，可以把企業的管理化成可供衡量的數字。
他也認為經理人可以接受激勵，使他們有卓越的成就。他從美國憲法上學到，把一個很大的組織分成許多小的部門，而讓每一個小的部門自由去發展，只要達到他們的財務目標。所以分權的組織是以他為始的。
在一九二○年代末期到一九三○年代，他是通用汽車（General Motors）的ＣＥＯ。他把通用汽車從一個中型的公司帶到世界第一名的大企業。他認為那種分權的組織，是需要有一些中央管理，也就是總部管理。但是總部不需要太干預單位的事務。不但如此，他開始了市場研究（market research）這一門科學，開始做廣告，也開始做公共關係，所以他的確是所謂的現代美國公司模式之父。
在他當通用汽車總經理之前，美國的汽車市場是以福特為領導的。福特有一句名言，「你要什麼汽車都可以，但是他們一定是要黑色的，而且一定是要我們做好的。」福特只有一種車子供給全部的市場。但史隆把市場切割成好幾塊。
低收入人的第一部車子是雪佛蘭。中等收入的，這個市場比較大，就可以有好幾種：假如是年輕而有點錢的，且喜歡室外、運動的人，有龐帝雅克（Pontiac）；假如是比較室內型，可是又相當新穎不願給人家古板印象的，就有奧斯摩比（Oldsmobile）；假如你要給人家印象是很穩重的，就有別克（Buick）的車。當然，最高收入的、也是最貴的就有凱迪拉克（Cadillac）。過去我們談創新，常是談技術的創新，總是認為要發明或技術上開拓一個新的市場。但是史隆是在管理上創新。

九、管理創新-HP
在惠烈跟普克創辦惠普之前，所有的公司、組織都是傳統的階層組織。總經理、副總經理、協理，再下面有經理、處長、科長。惠烈跟普克是第一個把組織扁平化、變成流體化的人。他們的創新也在管理上，非在科技上。
他們開始在公司生產力進步的時候，就分紅給員工。他們也創始了分享員工盈餘的規定，並在公司上市的時候，兩位創辦人就把自己的股票送一部份給他們認為特別有貢獻的員工，這是乾股，是無償贈送的。他們也開始了美國公司學費補助的規定，還有彈性工作時間的規定。這些都是現在常見的。
他們也一開始就提倡了開放型的小辦公室，就連總經理、董事長都是坐在很小的一個辦公室裡面。他們也最早用「員工的腦力是公司最重要的資源」這句話。
雖然他們似乎是很自由、很開放，可是他們也不縱容，尤其不縱容道德上面的犯規。普克就常常飛到遙遠的分公司，去開除違反商業道德的經理人。
所以經營模式的創新，常常是比技術的創新更為有影響力，而且壽命也比較長。

十、蘋果- Apple
Steve Jobs的人生哲學
1. 人活著就是為了改變世界
2. 領袖與跟隨者的區別就在於創新
3. 人這一輩子沒法做太多的事情， 所以每一件都要做得精彩絕倫
4. 成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業
5. 只要敢想，沒有什麼不可能，立即跳出思維的框框吧
6. 不要把時間浪費在重複其他人的生活上
7. 人生格言:簡單與專注。簡單要比複雜更難
8. 創新的重點不在於技術層次，而是在於產品概念
9. 敢與別人想法不同(thinking different)
10. 要有勇氣，去跟隨自己的內心與直覺。你的內心與直覺或多或少知道你真正想成為怎樣的人
11. 求知若渴，虛心若愚（stay hungry，stay foolish ）
12. 對創造力的定義:　賈伯斯曾說：「創造力只不過是連接某種東西的能力。如果你問有創造力的人如何創造，他們會有點委屈……，他們事實上是把曾經見過的體驗連接在一起，綜合成某種新的東西
13.賈伯斯打造的世界是一種概念、一種理想，他的產品與技術，只是實現夢想的手段；他從不認為他在銷售硬體或軟體，而是在推出一個完整的使用經驗與方案
14. 重視直覺，不相信市場調查

十一、Aarstiderne：傳統的丹麥有機農業產品的銷售模式幾乎都是透過產品單項販
售，然而Aarstiderne 不僅僅是單純的農產運銷公司，她打破了這項單純販售的
傳統，將以產品為基礎的商業模式轉變以服務為基礎的商業模式，並透過對顧客
的忙碌生活型態的了解，開始包裝出套餐式的販售，包含宅配服務、餐點服務、
食譜及健康諮詢等，創造出更高的附加價值。同時該公司也開創一個創新平台，
讓更多的顧客共同創想新的服務及商品。此外Aarstiderne 也提供一個體驗平台
做為賣點，使來訪的顧客對其提供的產品更加的有信心。透過參訪此企業，將可
了解傳統銷售的商業模式或是傳統的商品，如何藉由服務創新，成功佈局新局
面。

資料來源: 整理網路文章